7(495)968-26-38
Проектируемый проезд №4062,
дом 6

Весь спектр услуг
по техническому осмотру
Наполнение
вторая строка
Ред. блок
Тестовое наполнение
 
 
  •  
  •  
  •  
  •  

Бережливое производство тойота


Бережливое производство, Lean, и Toyota production system

Бережливое производство – это система управления, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени.

Основная цель — это синхронизировать производственные операции, процессы поставки и распределения с внешним спросом. Все, что мешает этой синхронизации, все, что замедляет или прерывает поток должно быть сокращено или исключено.

Основной показатель степени бережливости компании - это оборачиваемость складских запасов.

Для чего именно нужно БП:


  • Увеличение отдачи от капитала за счет сокращения запасов и сокращения времени с момента заказа до момента доставки.

  • Обеспечение роста бизнеса посредством делегирования ответственности и высвобождения собственника или руководителя от текущих проблем.

  • Снижение зависимости от ключевых специалистов и обеспечение быстрого процесса обучения.

  • Изменение отношения к конкуренции через больший фокус на запросах клиентов, а не на сравнении своего предложения с другими представленными на рынке.

  • Использование внутреннего потенциала сотрудников и предприятия за счет вовлечения каждого в процесс решения проблем.

Принципы

1. Ориентация на потребителя

В массовом производстве мы пытаемся угадать, что нужно рынку, производим это и надеемся распродать. В бережливом производстве мы формируем минимальный запас готовой продукции, потом ожидаем заказов, и оперативно восполняем на складе раскупленные запасы. Либо вообще производим под заказ. Закупаем столько сырья, сколько нужно (только под конкретные заказы). Кроме того, очень внимательно относимся к обратной связи от клиентов.

Сейчас удастся встретить мало предприятий, загружающих склады, а не работающих под заказ. Но так работали General Motors, Chrysler, и, конечно же, Генри Форд.

2. Поток вытягивания


Бережливое производство - это вытягивающее производство. В массовом производстве стараются максимально загрузить оборудование, чтобы оно не простаивало, а производило как можно больше (пока есть из чего делать - делаем). Это создает огромные запасы как незавершенного производства, так и готовой продукции. Все эти запасы лежат без движения, ржавеют, теряются, устаревают морально и аккумулируют в себе деньги.

В вытягивающем производстве оборудование делает детали только тогда, когда с последующего этапа приходит информация что они там нужны.


Система оповещения называется "канбан".

Таким образом сокращаются запасы сырья, незавершенного производства и готовой продукции.

В бережливом производстве всё совершенствование выстраивается от потока, который перестраивается и балансируется. Делается всё возможное, чтобы он стал как можно более быстрым и оптимальным. Все остальные инструменты совершенствования крутятся вокруг потока и нужны для того, чтобы сделать совершенным именно поток создания ценности.

Совершенствование направляется узким местом. Концентрируется на нем. "Узкое место" - это некое ограничивающее общую производительность линии звено. После того, как узкое место улучшено, какое-то другое место становится узким.

"Lean" - это переводится не "бережливый". Это тощий, поджарый, стройный. Бережливо относиться можно к какой угодно системе производства. Но Lean именно поджарый, лишенный запасов. Когда про организм говорят, что он поджарый? Когда у него нет (жировых) запасов.

Визуально различие в потоках можно оценить здесь: Задача по производственному управлению

3. Сокращение длительности выпуска заказа

Все, чем мы занимаемся, — это следим за временем между размеще­нием заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности (Тайити Оно, 1988).

Нужно добиваться того, чтобы с того момента, как клиент подал заявку до момента, когда он получил свой заказ, проходило как можно меньше времени.

В этом процессе нужно ориентироваться на три понятия: время цикла, время такта и время выполнения заказа.

Время такта - это расчетная величина, зависящая от величины спроса. Это частота, с которой готовые изделия ДОЛЖНЫ выходить с линии. То есть это цель, целевой значение. Также, это время, за которое конвейер должен делать одно перемещение (с одной рабочей станции до следующей).

Время цикла - это фактическое время выполнения операции одной (каждой в отдельности) рабочей станцией. Задача состоит в том, чтобы синхронизировать время цикла под время такта.

Время выполнения заказа - это длительность прохождения изделия по всему потоку от самого начала и до конца, через все рабочие станции. Через все времена цикла.

Массовое производство имеет очень короткое время цикла (выпускает как из пулемета), но очень длительное время выполнения заказа (каждая из единиц производится долго). помимо замораживания материальных средств в виде незавершенного производства это также очень снижает скорость производства редких марок продукции.

4. Гибкость

В массовом производстве переналадка оборудования делается крайне редко - оборудование производит детали гигантскими партиями. В бережливом производстве следует изготавливать детали небольшими партиями, поэтому требуется часто переналаживать оборудование. Именно поэтому в нем очень развит инструмент SMED "Быстрая переналадка

5. Картирование потока создания ценности (VSM)

Основной инструмент по выявлению потерь. Тяжелая артиллерия, так сказать. Можно сказать, что это огромная фотография рабочего дня всего процесса. Мы зарисовываем всё, что делается. Фиксируем время, информационные потоки, количество персонала на операциях, простои, дефекты и другую важную информацию. На основании всего этого мы делаем одну большую карту, созерцая которую ищем возможности для улучшений.

На стене - это архаичный метод. Можно в Экселе.

6. Устранение потерь

Для того, чтобы сократить время цикла, устраняют потери. Потери - это всё, что не добавляет ценности конечному продукту. Прибыль повышается за счет устранения потерь на производстве.

Виды потерь:


  1. Перепроизводство - вся непроданная продукция, загромождающая склад готовой продукции;

  2. Излишние запасы - на них потрачены деньги, но они лежат без дела. Портятся, теряются. Требуют инвентаризации. Всё это лишние затраты;

  3. Ожидание - людей, деталей, продукции. Всё, что находится без дела, стоит без движения в очереди куда-то;

  4. Транспортировка - лишняя по времени и расстоянию;

  5. Лишние движения во время рабочих операций - не оптимизированная работа людей руками. Лишняя работа из-за несовершенства инструмента.

  6. Излишняя обработка - когда мы делаем то, что не нужно клиенту;

  7. Дефекты, брак;

  8. Нереализованный потенциал сотрудников.

7. Иди в гембу (иди и смотри)

Важнейший принцип совершенствования и вовлечения. Он заключается в том, что начальники не должны заниматься развитием предприятия из кабинетов. Они должны идти в цех и смотреть, как выполняется работа. Или идти и смотреть по месту, где происходит брак. Искать причину его возникновения. Японский начальник всегда идет на передовую. Туда, где создается ценность.

Придя на место создания ценности (на гембу) нужно искать корневые причины появления проблем. Не дергать верхушки, а копать до самого корня. Для этого есть метод "5 Почему?". 5 раз или больше подряд задав вопрос "почему?" рабочему на участке, можно выяснить, "откуда ноги растут". И принять действенные меры. Подробнее: Симптомы: устранить нельзя использовать

Это что касается потока создания ценности. А вообще, проблемы нужно искать не только в гемба, но и в администрации.

8. Всеобщее вовлечение в процесс совершенствования (Кайдзен)

Для того, чтобы устранять 8 видов потерь, этим постоянно должны заниматься все сотрудники компании во главе с первым лицом. Вовлечение в этот процесс первого лица - это ключевое условие успеха.

Для вовлечения очень полезно вот это: Дайджест позитива. Замечания наоборот

Для этого потребуется отказ от культуры порицания в пользу открытого признания проблем. Отказ решать проблемы методом замены людей или методом "найти и наказать виновных".

Иначе ваш процесс совершенствования поломается о то, что ваши сотрудники будут упорно совершенствовать только свою незаменимость.

Как это выглядит на практике: "2-секундный Лин. Как вырастить персонал и весело создать Лин-культуру", Пол Эйкерс

Или так: "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов - Про менталитет японцев

Ключевая особенность совершенствования - непрерывность. Нельзя перестроить предприятие, а потом к этому вопросу не возвращаться. Проект - это что-то имеющее начало и конец. А процесс совершенствования должен быть вектором.

Как часто нужно тренироваться, чтобы быть спортсменом? Постоянно. Как часто нужно повышать свою квалификацию чтобы быть профессионалом? Постоянно.

Также и с производством. Японцы в этом плане впереди всей планеты и у них краеугольный камень: постоянное совершенствование. Нон-стопом десятилетиями.

Как японцы считают порочно: повседневная работа + совершенствование

Как японцы считают правильно: повседневная работа = совершенствование

Совершенствование должно быть неуклонным. Нельзя 1 раз сделать что-то здоровое и жить до 100 лет. Правильный образ жизни нужно поддерживать на протяжении всей жизни непрерывно.


Подробнее про совершенствование: "Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний", 1985 г., Масааки Имаи

Совершенствование наращивает определенную рутину: Силы на поддержание системы

Если сделать преобразования и больше к этому вопросу не возвращаться, то произойдет вот что: Предотвращение деградации системы после того, как некий проект будет успешно завершен

Также: Организация рационализаторской деятельности на заводе

9. Ориентированность на процесс, а не на результат

У нас могут похвалить, если ты как-то обманул систему и выкрутился из сиюминутной проблемы. Потырил детали из какого-то другого заказа (который отгружать через 2 дня, а не сегодня), или руками влез в приоритет работы участка изготовления металлических деталей для повторного изготовления каких-то деталей, потерянных на твоем заказе, который сегодня отгружать.

Заказ с грехом пополам отгрузили, и все такие "фух!" выдохнули. Сейчас нужно разобраться, почему так произошло на этом заказе. Как потеряли изготовленные детали, и почему вовремя не приехали покупные. Но подождите-ка! Мы только что забрали детали из заказа, который отгружать послезавтра! Теперь нужно срочно думать, как его отгружать. Кроме того, мы вмешались в приоритет участка металлообработки, и он теперь работает с запозданием, и с этим тоже нужно что-то срочно делать! Поэтому некогда сейчас заниматься выяснениями, почему так произошло. Да и потом: всё же получилось. Результат же есть. А это - самое главное! (нет)

В бережливом производстве нужно именно постоянно совершенствовать процесс, и тогда уже он будет давать стабильный результат.


Подробнее: Почему результата недостаточно [Принцип Деминга №10 - Избегать пустых лозунгов]

10. Стандартизация + обучение на рабочем месте + контроль

Улучшения бессмысленны, если на рабочих местах нет стандартов. Потому что если стандарта нет - система быстро деградирует.

Стандартизировать операции нужно так: Что такое технологизация. Как и зачем ее делать

После того, как стандарты составлены, лучший опыт должен быть тиражирован посредством обучения: "Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение в духе Дао Toyota", Дэвид Майер, Джеффри Лайкер

Потом выполнение стандартов надо будет контролировать: Как добиться надежного и долгосрочного развития компании из красной в янтарную (параллельная структура управления)

11. Прозрачность процессов, визуализация

Для того, чтобы вовлеченные сотрудники могли улучшать процессы, процессы должны быть визуальны, понятны и стандартизированы. Всё должно быть визуализировано и прозрачно и обозначено. В мутной воде совершенно непонятно, что происходит и как всё устроено, поэтому нет идей, как это улучшить. Не видно потерь. Цель в том, чтобы любой человек, придя на участок, не задавая вопросов понял, как тут всё устроено, как должно работать и не происходит ли нарушений.

Визуализация выглядит вот так:

12. Внутрицеховая логистика

Поток создания ценности, а также потоки снабжения по возможности должны двигаться в едином направлении, исключая возвратные и пересекающиеся потоки. Длина путей перемещения также должна быть максимально сокращена. Для этого используется инструмент "Диаграмма спагетти", с помощью которой анализируем все перемещения, после чего решаем, как их оптимизировать.

13. Организация производственных ячеек

Вживую выглядит так:

Цель: повысить производительность труда. Один человек может достигнуть такого совершенства, что сможет обслуживать сразу несколько единиц оборудования.

14. Отказ от массового контроля

Отказ от массовых проверок продукции на выходе, а также отказ ставить сотрудника ОТК после каждого станка. Вместо этого возложение обязанностей с проверкой на самих рабочих на последующих стадиях выполнения работы. Такое возможно только в культуре совершенствования, где виновников не наказывают и не штрафуют, а просто пытаются выяснить, что вызвало брак и устранить возможность появление брака в будущем. Например при помощи внедрения способов защиты от непреднамеренных ошибок (Пока-ёке):

Тогда рабочие не будут бояться сообщать о бракованных деталях друг друга, и сотрудники ОТК не будут нужны в таком количестве.

Это лучше, чем проверять всю продукцию в самом конце, т.к. в конце на нее затрачено уже гораздо больше ресурсов, чем если бы брак был обнаружен на самых ранних этапах. Поэтому при возникновении брака на одном из участков конвейер останавливают, пока не выяснят в чем дело. Чтобы не гнать брак дальше. Японцы даже первыми придумали технологию, которая останавливает оборудование при возникновении брака автоматически.

15. Статистическое управление

Бережливое производство в своих решениях опирается на анализ и факты. А факты - это статистика. Руководство должно принимать решения на основании статистических данных о производстве.


Подробно рассмотрено в книге "7 инструментов управления качеством", Хитоси Кумэ


16. Система 5S

5S – это система организации рабочего пространства, установления и поддержания порядка, чистоты, дисциплины и создания безопасных условий труда. Система 5S помогает быстро избавиться от накопившегося на производстве и в офисе хлама и исключить его появление в дальнейшем.


Система нужна для всеобщего вовлечения, а также для повышения производительности труда. Когда мы избавились от всего ненужного, разложили все предметы по местам, подписали их места хранения и следим за чистотой и порядком, это очень перестраивает сознание людей. Настраивает их на совершенствование. Также, становятся очень заметны люди, которые не хотят принимать в этом участия.

В Японии никто никогда не гнушался "совершенствованием ради совершенствования" без прямой денежной выгоды. Всё это создает философию, создает дух. Не всё измеряется деньгами. Есть еще и внутренняя энергия системы.

Подробнее:

Плохой 5S. Как не надо делать 5S

Система 5S на местах с непредсказуемой работой

Оптимизация ПК по системе 5S

Меня иногда спрашивают какую КНИЖКУ прочитать, чтобы понять бережливое производство с нуля

Честно сказать, до сегодняшнего дня я подходящей книги не знал. Поэтому-то мне и пришлось самому написать заметку "Бережливое производство с нуля". И вот, наконец-то хорошая книжка появилась! Кто-то постарался. В ней хорошо проработана структура, и сделана крутая инфографика. Она во сто раз лучше аналогичной книжонки Майкла Вейдера.


У меня уже была заметка "Бережливое производство с нуля", и я решил приделать эту книгу к своей заметке, т.к. в книге написано то же самое. Написано так же просто, но более подробно. Поэтому кому после этой заметки захочется копнуть глубже, то можно скачать книгу по ссылке.


Еще по теме:

Пример: Внедрение производственной системы ОАО "НИПОМ" 2010 - 2013 гг

Эта книга уже для более опытных бережливцев: "Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников", Майк Ротер

Книга человека, который создал японское качество: "Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами", Эдвардс Деминг

Как это было в СССР еще до Тойоты: "Основы рационализации производства", 3-е издание, 1934 г. И.М. Бурдянский

Книга, состоящая из обзоров на книги о БП: "Путь самурая. Внедрение японских бизнес-принципов в российских условиях", Станислав Логунов

LEAN второго поколения. Как он мутирует, и как будет мутировать после карантина





Подпишись, и ты узнаешь еще очень много!

Производственная система Toyota (TPS) и бережливое производство

Производственная система Toyota (TPS) и бережливое производство

Производственная система Toyota представляет собой уникальный подход к производству. Именно она породила движение за бережливое производство, которое (вместе с концепцией шести сигм) стало одной из доминирующих тенденций в последние десять лет. Несмотря на то что движение за бережливое производство стало весьма популярным, я надеюсь, эта книга убедит вас в том, что большинство попыток создать бережливое производство были довольно поверхностны. Большинство компаний уделяли слишком много внимания таким инструментам, как 5S и системе «точно вовремя», не воспринимая бережливое производство как единую систему, как дух, которым пропитана культура организации. В большинстве компаний, пытавшихся внедрить бережливое производство, высший менеджмент не принимал участия в повседневной работе и непрерывном совершенствовании, которые являются неотъемлемой частью этой производственной системы. Toyota подходит к этому по-иному.

Что представляет собой бережливое предприятие[3]? Можно сказать, что это конечный результат применения производственной системы Toyota на всех этапах бизнеса. В прекрасно написанной книге «Бережливое производство» Джеймс Вумек и Дэниел Джонс определяют бережливое производство как процесс, который включает пять этапов:

• определение ценности для потребителя;

• выстраивание последовательного потока создания этой ценности;

• обеспечение непрерывности этого потока;

• обеспечение «вытягивания» от заказчика;

• стремление к совершенству.

Для того чтобы производство стало «бережливым», производитель должен усвоить образ мышления, который даст возможность организовать поток единичных изделий, то есть организовать работу так, чтобы изделие проходило стадии, где добавляется стоимость, без сбоев, помех и остановок. Для этого необходима система «вытягивания», которая учитывает в первую очередь запросы потребителя и предполагает, что на очередную стадию процесса подается лишь то, что будет использовано немедленно. А кроме того, бережливое производство требует культуры, когда каждый стремится к постоянному совершенствованию.

Тайити ?но, основатель TPS, сформулировал это гораздо короче:

Все, чем мы занимаемся, – это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности (Ohno, 1988).

Из главы 2 мы более подробно узнаем о том, что производственная система Toyota была разработана после Второй мировой войны, когда Toyota находилась совсем в иных условиях, чем Ford и GM. В то время как Ford и GM бросили все силы на массовое производство, экономя на масштабах производства, и стремились производить как можно больше деталей, снижая их стоимость, рынок Toyota в послевоенной Японии был очень невелик. Чтобы удовлетворить запросы потребителя, Toyota приходилось использовать одни и те же сборочные линии для создания самых разных автомобилей. Решающим фактором для эффективности ее работы стала гибкость. Это помогло Toyota сделать важное открытие: сокращая сроки разработки и обеспечивая гибкость производственных линий, можно добиться лучшего качества, более чутко реагировать на запросы потребителей, повысить эффективность работы и намного рациональнее использовать оборудование и пространство. Хотя традиционное массовое производство, которым занимается Ford, привлекало дешевизной единицы продукции, потребитель предпочел бы иметь гораздо больший выбор, чем могли предложить приверженцы массового производства, не оставшись при этом в убытке. В 1940-е и 1950-е годы Toyota бросила все силы на устранение потерь времени и материалов на всех стадиях производственного процесса – начиная с сырья и заканчивая готовой продукцией. Именно это необходимо сегодня большинству компаний: динамичные, гибкие процессы, которые дадут потребителю то, что ему нужно и когда нужно, и обеспечат высочайшее качество по приемлемой цене.

Внимание, уделяемое «потоку», по-прежнему является основой успеха Toyota в XXI веке. Такие компании, как Dell, тоже славятся сжатыми сроками выполнения заказа, высокой оборачиваемостью запасов и быстрой окупаемостью, что позволяет им стремительно расти. Но даже Dell только начала превращаться в современное «бережливое предприятие», которое Toyota создала за десятилетия обучения и упорного труда.

К сожалению, большинство компаний до сих пор используют технологии массового производства, которые хорошо работали у Генри Форда в 1920-е годы, когда гибкость производителя и предпочтения потребителя не имели большого значения. Первым обратил внимание на эффективность отдельных процессов массового производства Фредерик Тэйлор, который в начале XX века занялся научным менеджментом. Подобно создателям производственной системы Toyota, Тэйлор стремился устранить потери в ходе производственных процессов. Он наблюдал за рабочими, чтобы устранить все нерациональные движения. Идеологи массового производства прекрасно знали и о других факторах, не добавляющих ценности, например о простоях оборудования. Ведь если приходится выключать станок и заниматься его ремонтом, он не производит детали, которые стоят денег. Но давайте рассмотрим на первый взгляд алогичные принципы, касающиеся действия факторов, не добавляющих ценности, – принципы, на которых строится философия TPS.

• Часто лучше остановить станок и прекратить производить детали. Это делается для того, чтобы избежать перепроизводства, которое является основным видом потерь в TPS.

• Часто лучше создать некоторый запас готовых изделий, чтобы производственный график был более сбалансированным, вместо того чтобы производить продукцию в соответствии с текущими колебаниями потребительского спроса. Выравнивание графика производства (хейдзунка) является основой системы выравнивания потока и системы вытягивания, позволяя свести к минимуму запасы поставляемых деталей. (Выравнивание предполагает, что изменение объемов и ассортимента изделий изо дня в день сводится к минимуму.)

• Иногда необходимо и оправданно избирательное увеличение использования рабочей силы и замещение ею накладных расходов, что позволяет снять лишнюю нагрузку с создающих добавочную стоимость рабочих. Чтобы они работали без потерь, им нужно обеспечить качественную поддержку – так же, как хирургу во время ответственной операции.

• Далеко не всегда нужно, чтобы рабочие изготавливали детали как можно быстрее. Скорость изготовления деталей определяется требованиями потребителя. Если вы без достаточных оснований добиваетесь максимальной производительности рабочих, то это будет лишь другой формой перепроизводства и фактически приведет к общему увеличению численности занятых.

• К использованию информационных технологий и автоматизации следует подходить избирательно, предпочитая им в ряде случаев ручную работу, даже если кажется, что автоматизация окупится, позволяя сократить количество рабочих. Люди – это наиболее гибкий ресурс, которым вы располагаете. Пока операции, совершаемые вручную, не продуманы до мелочей, вы не поймете, на каких участках вам действительно не обойтись без автоматизации.

Иными словами, часто кажется, что подход Toyota к решению отдельных проблем скорее множит затраты, чем устраняет их. Когда Тайити ?но ходил по цехам и учился на собственном опыте, он пришел к парадоксальному выводу: устранение действий, не добавляющих ценности, не имеет ничего общего с работой на износ и эксплуатацией оборудования на пределе возможностей. Избавляясь от потерь, следует уделять основное внимание способу превращения сырья в пользующийся спросом товар. ?но ходил по цехам, чтобы определить, какие именно действия при обработке сырья создают добавленную ценность. Все остальное представляло собой потери, которые нужно устранить. Он научился составлять карту потока создания добавленной ценности, где сырье превращается в конечный продукт, за который заказчик готов платить. Этот подход в корне отличался от философии массового производства, где выявляли, подсчитывали и устраняли потери времени и сил при существующих производственных процессах.

Если вы так же, как ?но, пройдете по цехам и посмотрите на процессы в своей организации, вы увидите, как материалы, счета, заявки на техобслуживание, опытные образцы деталей, изготовленные конструкторскими бюро (тут вы могли бы и сами легко добавить, что соответствует вашему бизнес-процессу), превращаются в то, что нужно потребителю. При ближайшем рассмотрении часто оказывается, что образуются «залежи», и проходит немало времени, прежде чем тот или иной продукт подается на очередную стадию процесса обработки. Едва ли вам понравится на каждом шагу стоять в длинных очередях. ?но считал, что с деталями и материалами происходит примерно то же самое. Им тоже не терпится дождаться своего часа. Если крупная партия деталей лежит без движения и ждет, пока она понадобится, если накапливаются горы невыполненных заявок, если у конструкторов нет времени на испытание опытных образцов, такое ожидание превращается в потери. В результате внешний и внутренний потребители теряют терпение. Именно поэтому TPS начинает с потребителя и задает вопрос: «Какую ценность мы должны создать с точки зрения потребителя?» К созданию ценности в ходе любого процесса – будь то производство, маркетинг или процесс разработки – ведет только одно – материальная или информационная трансформация изделия, услуги или операции, которые позволяют получить продукт, нужный потребителю.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Корни бережливого производства | WKazarin.ru

Хорошо ли вы знаете, откуда берет начало бережливое производство? Общеизвестен факт, что термин lean manufacturing («Бережливое производство») был придуман группой Джона Вумека, которая занималась исследованием системы производства компании Toyota. Таким образом, само по себе «бережливое производство» происходит от TPS — Toyota Production System — производственной системы Toyota.

Перевод термина lean manufacturing как «Бережливое производство» закрепился в русском языке после того, как издательство Альпина Бизнес Букс издала книгу Вумека и Джонса «Бережливое производство«. Кроме этого использовались и другие термины. Скажем, в статьях Вестника McKinsey в 2005 году использовался термин «стройное производство», а компания «Оргпром» использует наряду с «Бережливым производством» собственный бренд — «Производство Роста».

В TPS вошло большое множество методов управления, используемых в разных отраслях в разных странах. Формировалась TPS в 50-ых годах 20 века и вобрала в себя все лучшее, что было известно на тот момент.

Обычно считается, что система «точно вовремя» — just-in-time — это неотъемлемая часть TPS. На самом деле принцип своевременной поставки на конвейер был разработан Фордом и Соренсеном при создании первой конвейерной линии на заводе Форда. Те же двое придумали использовать при планировании производственных мощностей использовать время такта — Takt Time. Соренсен, в частности, проектировал завод по производству бомбардировщиков B-24, которые должны были производиться в соответствии с принципами конвейерной сборки в ритме «один бомбардировщик каждый час». Сейчас в бережливом производстве время такта используется при построении потоков создания ценности.

Система вытягивания и супермаркеты были подсмотрены самим Тайити Оно во время поездки по Америке, как лучшая методика повышения обрачиваемости складских остатков. В бережливом производстве использование супермаркетов яявляется одной из простейших схем построения вытягивания в потоках на ранних стадиях внедрения, когда потребительсткий спрос на продукцию еще очень далек от выровненного состояния.

Многие полагают, что 5S — это исконно японская система. Это утверждение является истинным лишь отчасти. Во-первых, на самой Toyota ограничиваются всего тремя «s». Во-вторых, многие принципы организации рабочего проистранства были подсмотрены в методиках Научной Организации Труда — НОТ, системе, разработанной советскими учеными.

Анализ выполнения производственных операций, который сейчас является одной из составных частей любой системы повышения производительности, попал в бережливое производство из трудов Фредерика Тейлора и из его «потогонной системы» научного менеджмента. Именно Фредерик Тейлор первым поставил перед менеджментом задачу повышения производительности труда рабочих — до этого считалось, что рабочие сами должны находить эффективные методы работы.

Бережливое производство впитало в себя и методики обучения на производстве — Training Within Industry, которые были разработаны в США во время второй мировой войны, когда промышленность Америки столкнулась с потерей квалифицированных производственных кадров и необходимостью организовать процесс быстрого обучения неквалифицированных новичков. Методика TWI прижилась в Японии, в то время как на родине после окончания второй мировой войны о ней совершенно забыли.

Один из истинно японских методов в TPS — это Jidoku — дзидоку, или автономизация, когда оборудование самостоятельно остонавливается в случае возникновения одной из трех ситуаций:

  • произведено необходимое количество продукции

  • произведен брак

  • оборудование вышло из строя

Первым механизмом, в котором был применен этот принцип, был автоматический ткацкий станок, изобретенный Сакичи Тойода, основателем Toyoda Automatic Loom Works Ltd, преобразованной в Toyota Industries Corporation, из которой, собственно, и выросла Toyota Motor Company.

Информация о корнях бережливого производства и Toyota Production System почерпнута из разных источников в разное время. Если вы обнаружили неточности в тексте, прошу вас, напишите мне, чтобы я внес соответствующие изменения.

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…

Введение в бережливое производство - Iambuilding.ru

В предыдущих статьях, мы не раз затрагивали понятие Кайдзен, но не рассматривали его более детально. В данной статье мы более подробно разберем понятие Кайдзен, рассмотрим историю бережливости, ее принципы.

История «Toyota Motor»

Вся эта история началась с компании Toyota.

Toyota – Крупнейшее в мире автомобилестроительная корпорация, которая была основана в 1933 году как департамент по производству автомобилей компании «Toyoda Automatic Loom Works», выпускавшей автоматическое ткацкие станки.

Открыл департамент сын владельца Сакичи Тойоды Киичиро Тойода.

Акционерное общество «Тойота Мотор» появилось в 1937 году.

После второй мировой войны компания была убыточна, японский рынок был ограниченным, а за рубежом ее продукцию никто не покупал из-за низкого качества. Поэтому первоочредной задачей стало «Выживание», а именно увеличение прибыли от продажи автомобилей при условии снижения себестоимости и обеспечения высокого качества.

Для достижения поставленных целей, Таичи Оно и Эйдзи Тойода разработали новую систему, которая позволила снижать себестоимость путем устранения потерь и повышения эффективности производства за счет реализации принципа «точно вовремя».


Такой подход привел к созданию “производственной системы Тойоты» (TPS – Toyota Production System), что помогло Компании завоевать американский рынок автомобилей.

К 1995 году суммарный объем продаж автомобилей Тойота за год на внешних рынках стал больше, чем кол-во машин продаваемых компанией в Японии.

На сегодняшний день, концерн Тойота Мотор является самым прибыльным в мире по данным Центра автомобильных исследований (CAR).

История Бережливого производства.

Как Вы уже понимаете, компания Тойота создала производственную систему TPS, благодаря которой ей удалось занять лидирующие позиции на автомобильном рынке и стать самой прибыльной.

Давайте рассмотрим данную систему в виде дома.


TPS это производственная система Тойоты ориентированная на систему создания ценностей и исключения потерь.

Основная цель системы — удовлетворить потребителя, т.е. предоставить ему ценность, а для этого необходимо обеспечить:

-Отличное качество.

-Низкие затраты.

-Минимальное время исполнения.

-Высокий уровень безопасности.

-Высокий моральный дух.

А базируется система на нескольких основных принципах:

А) на принципе «Точно вовремя», то есть производить только то, что нужно в необходимом количестве в нужное время.

Б) на принципе «Встроенное качество» ( или «Автономизация», то есть автоматизация с использованием интеллекта).

Что бы не распыляться и не пытаться автоматизировать абсолютно все процессы, компания Тойота стали использовать понятие «Завершенность собственного процесса».

Какой процесс можно назвать завершенным? Тот, который сам производит — сам контролирует — сам исправляет ошибки.

Таким образом в системе TPS во главу угла ставится ценность продукта или услуги, которая определяется потребителем, а создается производителем.

Любая деятельность которая потребляет ресурсы, но не создает этой ценности, называется «Муда» (Потери) и должны быть оптимизированна. Борьба с потерями — одна из ключевых идей всей системы TPS.

В системе TPS так же существует понятие кайдзен.


Само слово состоит из двух иероглифов «кай»-изменения и «дзен»-к лучшему.

Данный термин приобрел популярность благодаря книге Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний»


Кайдзен — это деятельность по непрерывному совершенствованию процессов и операций, направленных на устранение потерь.

Надо отметить, что у истоков этого «японского чуда» стоял американский ученый Эдвардс Деминг, который был специалистом по качеству и основоположником процесса возрождения экономики в послевоенные годы. Деминг внес вклад в практику управления и улучшения качества. А вот главным создателем TPS является Таичи Оно о котором речь шла в начале статьи. Так же значительный вклад в систему TPS внес и Сигео Синго. Если Таичи Оно знал, что надо делать, то Синго знал как.

С.Синго — разработал систему «Быстрая переналадка оборудования» SMED, но более подробно рассмотрим ее позже.

Наблюдение со стороны

Грандиозный успех Тойоты не давал покоя американским компаниям, и они принялись его изучать, профинансировав исследовательский проект по анализу мирового автомобильного рынка, который возглавили Джеймс Вумек и Дэниел Джонс.


в результате данных исследований появился термин Lean Production.

Lean с английского переводится как тощий или худой. т.е. Lean Production означает такой тип производства, в котором нет ничего лишнего, где система работает с минимальным количеством запасов и высоком уровне качества в противоположность традиционному подходу к производству, накапливающему запасы в том числе содержащие дефектные детали.

Далее концепция бережливого производства трансформировалась в идею бережливого мышления, предлагающего применение принципов бережливости к любому производству или сфере услуг.

В России существовала система научной организации труда, идеи которой перекликаются с основами TPS. Одним из основоположником в СССР в данном направлении был Алексей Гастев. В своей книге 1922 года «Как надо работать» Гастев описывал те правила, которых должен придерживаться рабочий при организации производственного процесса (соблюдение порядка на рабочем месте, равномерная загрузка и т.д.). Эти правила перекликаются с TPS.

В настоящее время, бережливое производство получает все большее распространение в России. С каждым годом растет количество компаний, внедряющих эти подходы.

Вот только некоторые компании, стремящиеся стать бережливыми

Пионером стала «Группа ГАЗ», одна из первых в России внедривших TPS. Благодаря этому компания сегодня продает в 5 раз больше автомобилей, производительность труда выросла в 4 раза, а количество производственных площадей удалось сократить на 100 тыс. кв.м.

Эксперты Toyota присвоили «Клинике Нуриевых» бронзовый статус за внедрение «бережливого производства»

«Клиника Нуриевых» получила международное признание за развитие технологий «бережливого производства». В городе Нагоя (Япония) председатель правления компании «Тойота Инжиниринг Корпорэйшн» (Toyota Engineering Corporation) Тосио Хорикири вручил представительнице клиники медаль и сертификат бронзового уровня по внедрению производственной системы «Тойоты». Клиника из Татарстана стала первой медицинской организацией, которая получила признание за внедрение японского менеджмента.

«Бронзовый статус по бережливому производству от „Тойоты“ стал признанием успеха нашей многолетней работы, но получение наград никогда не было для нас самоцелью. Частная клиника обязана быть экономически эффективной. Добиваться финансовых показателей за счет снижения качества или навязывания лишних услуг противоречит задачам медицины, — говорит руководитель клиники Ильяс Нуриев. — Поэтому мы обратили внимание на производственную систему „Тойоты“. Она помогает выявить потери, повысить качество услуг и комфорт пациентов. По общению с японскими коллегами знаю, что они были приятно удивлены, узнав, что их методы работают в медицине».

«Бережливое производство» и связанная с ним философия непрерывного улучшения Кайдзен — это система менеджмента, основанная на принципах, которые были впервые реализованы в японской автомобильной корпорации «Тойота». «Тойота Инжиниринг Корпорэйшн» занимается тиражированием данной системы во множестве отраслей экономики. По мере успешного внедрения инструментов, компании получают уровни: бронзовый, серебряный, золотой.

«Клиника Нуриевых» хорошо известна в Татарстане и соседних регионах услугами в сферах лечения бесплодия, гинекологии и урологии. Кайдзен в клинике внедряют с 2010 года.

Новости компании

[PDF] Бережливое управление Бережливое производство

1 Бережливое производство Бережливое производство Введение в бережливое производство2 СОДЕРЖАНИЕ: 1. Что такое бережливое производство / управление...

Бережливое производство Бережливое производство

Введение в Бережливое производство

СОДЕРЖАНИЕ: 1. Что такое Бережливое производство/управление ………………………………. стр. 3 1.1 Производственная система Toyota 1.2 Бережливое производство

2. Принципы бережливого производства ……………………………….………………….. стр. 11 3. Преимущества бережливого производства……………………………………………………………………….. стр. 11 4. Цели внедрения бережливого производства Концепция производства в компании …………. стр. 12 4.1 Основная цель 4.2 Детализированные цели

5. Каноны бережливого производства ………….. ………….……… стр. 13 5.1 Принципы бережливого производства 5.2 Виды отходов

6. План мероприятий по внедрению …… … …………………………………………… стр. 15 6.1 Принцип 5 шагов Lean 6.2 Этапы внедрения Lean 6.3 Схема трансформационных мероприятий 6.4 Пилотное внедрение

7.Эффекты по сравнению с затратами …………………………………………………………….. стр. 17 8. Резюме …………………………………………… ……………………………. стр. 19

стр. 2

1. Что такое бережливое производство/управление Сегодня бережливое производство/управление – это философия производства и управления предприятием, предпосылкой которой является предоставление заказчику ожидаемой им ценности при наименьшая себестоимость его производства и при минимально возможных затратах возможного расхода ресурсов. Бережливое управление — это не что иное, как концепция устранения всех потерь в процессе производства продукта, услуги или другой ценности.Генезис бережливого управления связан с производственной системой, используемой Toyota и представленной семьей Тойода и ее партнерами. Сегодня этот метод производства адаптирован для средних и малых предприятий во всех отраслях. 1.1 Производственная система Toyota В 1980-х годах японская экономика начала удивлять мир. Товары, которые попали на наши рынки, перестали характеризоваться как хорошие одноразовые и стали удивлять нас своей часто сложной технологией, хорошим качеством и длительным сроком службы.В 1985 году был предпринят очень большой исследовательский проект, который должен был объяснить причины разной конкурентоспособности производственных компаний со всего индустриального мира. В этот период автомобилестроение получило явное преимущество перед другими отраслями, в связи с чем была запущена пятилетняя исследовательская программа, которая охватила лучшие автомобильные заводы США, Европы и Японии. Программа, известная как IMVP (International Motor Vehicle Program), реализуется международной группой ученых из Массачусетского технологического института (MIT) в США.Результаты этих испытаний показали, что Toyota со своей TPS (Toyota Production System) оказалась непревзойденным и абсолютным лидером. Именно ученые, связанные с этой программой, впервые использовали термин «Бережливое производство» для описания преимуществ TPS, которая, как единственная в мире, предлагающая возможность производства, потребляющего все больше и меньше ресурсов, при в то же время достижение цели предоставления клиенту ожидаемого продукта. Именно инженер Джон Крафчик в 1988 году в своей статье под названием «Триумф системы бережливого производства» разделил мировое развитие производства на четыре периода: - кустарное производство до эпохи индустриализации. период индустриализации ремесленного производства.Он возник несколько тысяч лет назад и был единственной формой производства, отделенной от земледелия и животноводства. Первыми его формами являются кузнечное, деревообрабатывающее, ткацкое и гончарное дело. Позже появились первые мануфактуры, пришла промышленная революция со своими изобретениями, появилось первое промышленное производство.

стр. 3

Вехи этого периода, на наш взгляд:

1733 - первая текстильная машина Джона Кая

1735 - первая выплавка чугуна Абрахамом Дерби

1765 - первая паровая машина Джеймса Уатта

3

3 - первый локомотив Georg Stephenson

1825 - ввод в эксплуатацию первой железнодорожной линии в Дарлингтоне.

Упомянутые изобретения способствовали быстрому экономическому развитию, и после 1815 года Англия, Франция, Соединенные Штаты, а через несколько мгновений Германия вступили в период промышленного развития. Россия и Япония объединились только в конце 19 века. Индустриализация превратила эти общества в индустриальные общества, использующие механизацию и управление производством.

стр. 4

- чистый фордизм, т.е. производство, созданное в начале 20 века, предложенное Х.Форд в своей форме с плавным течением и относительно небольшими материальными буферами характеризовался сочетанием новейших достижений техники с организационным прогрессом по принципам тейлоризма, т.е. максимальной интенсификации труда при рациональном использовании времени. Работники выполняли только простые задания небольшими последовательностями (лентой), были распространены сроки работы и «сдельная» оплата труда.В 1920-е годы фордизм считался самой современной и лучшей организацией труда.- постфордизм, или массовое производство, буферизованное огромными резервами на случай срыва. Постфордизм по Крафчику - развитая форма фордизма, отличающаяся тем, что производство товаров носит более специализированный и персонифицированный характер. Тем не менее, это остается массовым производством, обеспеченным огромными запасами. - Производственная система Тойоты. Чтобы начать говорить о TPS, нам нужно знать историю семьи Тойода, основателей великой TMC. Семейная сага Тойода начинается с гениального конструктора и великого изобретателя Сакити Тойоды

(14.02.1867 - 30.10.1930), который в 1894 году начал выпускать ручные ткацкие станки. Произошло это в то время, когда император и японское правительство поощряли общественность к созданию даже небольших дачных ткацких мастерских. Вскоре ткачество стало отраслью промышленности в Японии, поэтому ткацкие станки продавались очень хорошо, а поскольку станки, произведенные Toyoda, были дешевле и намного лучше, чем у конкурентов, они позволили быстро развивать производство. Сакити Тойода продолжал совершенствовать свое изобретение, он вносил дальнейшие усовершенствования, пока не решил построить ткацкий станок с моторным приводом.Он купил подержанную паровую машину и путем кропотливых экспериментов, работая самостоятельно, путем проб и ошибок, а иногда и «пачкая руки», построил первый в мире, а затем серийный ткацкий станок с двигателем. С тех пор тяжелая работа женщин, ведь они обычно работали на ткацких станках, стала легче и эффективнее. Такое отношение Сайкичи Тойоды было названо генти генбуцу и стало своего рода инструментом решения проблем, говорящим нам, что проблемы нужно решать там, где они возникают, и что вам нужно «запачкать руки» более одного раза.Этот непрерывный поиск и постоянное совершенствование вскоре привели к выпуску лучших, самых современных и полностью автоматических ткацких станков, которые с 1902 г. имели систему

стр. 5

автоматической остановки в случае отказа ткацкого станка (обрыва нити), которая поэтому позволило еще больше повысить комфорт работы обслуживающего их персонала, что повысило чрезвычайно высокое качество продукции. Этот способ работы и эта система позже были использованы для описания первого столпа TPS, которым была дзидока - принцип сочетания качества и устойчивости способом, неотделимым от производственного процесса, и принципом, согласно которому работники, управляющие машинами (процессом), должны быть как можно меньше связаны с ними (машинами), и они могли бы выполнять другие дополнительные действия, добавляющие ценность в процессе.В 1926 году Сакити Тойода основал литейный завод под названием Toyoda Automatic Loom Works, который вскоре станет материнской компанией Toyota. Здесь уже работает сын Сакити, Киитиро

(06.11.1894 - 27.03.1952), который по наущению отца в 1929 году едет в Англию и договаривается о продаже патентных прав на "дефектный ткацкий станок" " в компанию Platt Brothers, в то время ведущего производителя прядильных и ткацких станков в мире. Киитиро получил цену в 100 000 фунтов стерлингов (Fujimoto 1999)». Киитиро Тойода был инженером, который: «…вместо того, чтобы полагаться на свою интуицию, он серьезно думал над каждой проблемой.Он всегда любил собирать факты. Прежде чем он принял решение производить автомобильный двигатель, он сам сделал небольшой двигатель… (Reingold 1999)». В 1933 году Киитиро запускает автомобильный отдел на заводе Тойода, в этом году начинается производство шестицилиндрового двигателя внутреннего сгорания, в 1935 году создается прототип и первые экземпляры автомобиля Toyota A1. Благодаря такому подходу к развитию и управлению (как и у отца) в 1937 году он создает Toyota Motor Company. Здесь уже действовал первый столп — дзидок — пребывание Киитиро в США и посещение заводов Ford, а также увлечение американскими супермаркетами привели к созданию второго столпа TPS, а именно точного времени.Другой член семьи, Эйдзи Тойода

стр. 6

(12.08.1913 - 17.09.2013)

оказал большое влияние на развитие концерна, он провел Тойоту через трудные годы и сумел возглавить отношение к положению глобальной компании. Все сменявшие друг друга руководители Toyota характеризовались одинаковым поведением и всегда придерживались одной и той же философии работы, все они были ярыми сторонниками развития, усердными наставниками изобретательства и больше всего ценили социальную миссию компании и то, что она дает обществу.Именно они воспитали многих своих преемников, которые без перерыва и без сомнений по сей день выполняют миссию и видение Toyota, которые можно обобщить словами: «распространение и укрепление системы ценностей, которая заставила ее основателей запачкать руки». , делать настоящие инновации и по-настоящему думать о проблемах, ссылаясь на факты. (Дж. К. Лайкер - Toyota Way). Как уже упоминалось, Toyota начала в 1937 году производство очень простых грузовиков. Их производили из расчета 900 штук в месяц и компания боролась с разными проблемами, в том числе и со сбытом своей продукции.Между тем, в США на автомобильном рынке с 1903 года лидирует компания Форд, которая с 1908 по 1927 год успела выпустить 15 миллионов экземпляров знаменитого Форда Т. Форд - это организация со своими лесами, шахтами, сталелитейными заводами, воздушный, наземный и водный транспорт. Компания, которая сосредоточила все в одних руках, имеет финансовую свободу и огромный и поглощающий рынок. Ford — это серийное производство на производственных линиях, в нем работают тысячи сотрудников. Еще тогда, перед Второй мировой войной, менеджеры Toyota знали, что для того, чтобы выжить, им нужно развиваться и стремиться к «массовому» производству, а на японском рынке должно быть совсем иначе.Они часто ездили в Штаты, наблюдали там за производственными системами, читали книгу Генри Форда «Сегодня и завтра», посещали заводы Ford и GM, но все время у них были ограничения, вытекавшие, например, из-за рассредоточенности поставщиков, необходимости производить разные типы транспортных средств на одной производственной линии, производящие с низким спросом, они должны были производить с низкими затратами с растущими требованиями к качеству, они должны были обеспечивать быстрый оборот наличных средств, быстро выполнять заказы, потому что у них не было никакого защитного зонтика , напримерв виде всасывающего рынка или избыточного капитала. Менеджеры Toyota во время поездки в США «увидели множество машин, производящих большое количество продукции, которая хранилась на складах только для того, чтобы потом быть перемещенной в

стр. 7

другой отдел, где они обрабатывались гигантскими машинами — и снова последовал еще один подобный этап. Они увидели, что эти изолированные этапы производственного процесса основаны на больших объемах, а это означало, что возмущения на их стыке вынуждают огромное количество продуктов лежать на складах и ждать.Они увидели высокую стоимость оборудования и его так называемую эффективность в снижении затрат на единицу продукции, а также рабочих, которые все еще были заняты поддержанием работы машин. Они рассмотрели традиционные меры бухгалтерского учета, которые вознаграждали менеджеров за производство большого количества деталей и поддержание работоспособности машин и рабочих, что приводило к большому перепроизводству и очень неравномерному течению производственного процесса, а дефекты, скрытые в больших партиях, могли оставаться незамеченными в течение нескольких недель. .Все рабочее место было дезорганизовано и вышло из-под контроля. Заводы, заполненные огромными транспортными средствами с вилочными погрузчиками, перевозящими горы материалов, часто были больше похожи на склады (J.K. Liker - Toyota Way)». Используя весь этот опыт, знания, наблюдения, сделанные во время посещения американских и немецких автомобильных заводов, выдающийся руководитель управления производством Тайичи Оно

(1912 - 1990) и его единомышленники создали уникальную производственную систему под названием Toyota Produktion System/TPS.Система, которая по сей день считается лучшей и остается непревзойденной для многих, кто пытается ей подражать. Тайити Оно, страстный реализатор видения и миссии Toyota, сторонник «Фордовского потока», «дзидока» и «точно вовремя», вел производство в направлении, смоделированном по образцу американских супермаркетов и сегодня называемом вытягивающим производством, по-другому высасывающим, и состоящим из в том факте, что процесс производит столько продуктов, сколько может быть использовано следующим процессом, а производственные линии или ячейки рассматриваются как «потребители».Непрерывное развитие этого подхода в конечном итоге привело к методу «канбан», который сегодня представляет собой метод планирования, разделения и контроля производственной деятельности. Канбан как метод характеризуется полным отсутствием складов сырья, межоперационных складов или, наконец, складов готовой продукции. Материалы и сырье поставляются поставщиками по системе «точно в срок», а благодаря наличию резервов производственных мощностей и гибкости процессов практически любой продукт может быть изготовлен в любое время, производство моментально реагирует на колебания и изменение заказов клиентов.Оно потратил много времени на внедрение использования только стандартизированной работы по каждому выполняемому виду деятельности в соответствии с описанием и инструкциями, вывешенными на рабочих местах, что позволяло сотрудникам быть уверенными в том, что они выполняют свои обязанности должным образом и их начальство может легко их контролировать. В TPS рабочий темп не может быть слишком быстрым во время работы. Он подобран таким образом, чтобы его можно было достичь без лишней перегрузки и проверен лично опытными мастерами без перерыва без

р.Для качества ТПС Оно и другие руководители разработали еще один очень важный принцип, а именно внедрили уравниловку производства, позволяющую обслуживать множество различных клиентов в очень короткие сроки без увеличения «эффекта хлыста» (переноса эффекта неравномерности наверх). потока, что приводит к необходимости поддержания межоперационных запасов) для компенсации момента возмущения, вызванного этим колебанием). Выравнивание производства позволило вывести стабильность производственного процесса и достигалось это благодаря устранению из хода всякой неравномерности загрузки людей и машин под названием МУРА и устранению всех трудностей и излишней перегрузки ресурсов, в том числе человеческих ресурсов под названием МУРИ.Большое значение имело также указание на восемь причин потерь: перепроизводство, запасы, ошибки и дефекты качества, ожидание, чрезмерная обработка, ненужный транспорт, ненужные перемещения и неиспользованный потенциал сотрудников, именуемых MUDA. Говоря о TPS, нельзя упомянуть еще как минимум двух персонажей. Первый из них Шигео Шинго,

(1909 - 1990) еще один лидер "Тойотовского духа", которому мы обязаны принципом SMED/"Single Minute Exchange of Die", который представляет собой очень короткое переоснащение машин или линий , считается только в минутах.Второй фигурой был американский ученый Эдвардс В. Деминг,

(1900 - 1993), чьи ценные уроки были полностью использованы при строительстве ТЭС. Деминг показал и научил правильному восприятию роли заказчика в производственном процессе. Именно он осознал реальную роль традиционного заказчика, являющегося внешним заказчиком, и ввел понятие внутреннего заказчика. Благодаря Демингу, считавшему каждого работника производственной линии или каждого этапа процесса внутренним заказчиком, создатели TPS постоянно стали относиться к этим заказчикам одинаково, добиваясь того, чтобы они снабжались совершенно одинаково, т.е.они получают только то, что им нужно, только тогда, когда им это нужно, и только то, что соответствует их ожиданиям. Японцы также переняли у Деминга его способ решения проблем в цикле PDCA, который здесь был назван кайдзен и стал концепцией «непрерывного улучшения».

1.2 Бережливое производство Бережливое производство, бережливое управление и, наконец, бережливое предприятие — что это на самом деле означает — как определить это явление, которое на протяжении многих лет стараются применять в своих организациях величайшие.Наиболее точно на этот вопрос ответили Джеймс Уомак и Дэниел Джонс в своей книге «Бережливое мышление», утверждая, что бережливое производство представляет собой пятиэтапный процесс:     

Определить ценность продукта в глазах потребителя. Извлеките и определите поток создания ценности для продукта. Обеспечьте быстрый и бесперебойный поток ценностей. Убедитесь, что действия продиктованы потребностями клиентов. Стремитесь к совершенству. Обеспечив выполнение этих этапов, мы сделаем организацию одновременно гибкой и жизнестойкой, т.е. готовой к принятию всех вызовов рынка!! Однако и по сей день многие компании в своих организациях придерживаются принципов массового производства, хотя и были созданы в начале 20 века, когда ориентация на гибкость и ожидания клиентов была не так важна.Массовое производство в своем предположении ориентировалось на устранение потерь, но в первую очередь на высокую эффективность всех процессов, устранение потерь, а только связанных с вынужденными простоями и нерациональными перемещениями работников. Toyota Lean Manufacturing во многих случаях противоречит такому подходу и часто противоречит интуитивному пониманию возмещения убытков. Все руководители Toyota были сторонниками одной и той же философии и одинакового поведения, все они стремились к постоянному развитию, к продолжению деятельности, развивающей изобретательность, и считали, что наибольшей ценностью компании является то, что она дает обществу.Они воспитали многих своих преемников, которые с полной самоотдачей и по сей день выполняют миссию Toyota, которую можно записать в словах: «распространение и укрепление системы ценностей, которая заставила ее основателей запачкать руки, сделать настоящие инновации и посвятить себя настоящим размышлениям, обращаясь к к фактам к проблемам». (Дж. К. Лайкер - Toyota Way).

стр. 10

2. Принципы бережливого производства В 1999 году два ученых, Стивен Спирс и Х. Кент Боуэн, опубликовали в Harvard Business Review статью, в которой описывались четыре основных принципа производственной системы Toyota.(Расшифровка ДНК производственной системы Toyota) Эти правила описывают, как должна выглядеть правильная работа, т.е. как работники должны выполнять свои обязанности, как должно выглядеть сотрудничество, как должен быть организован поток и, наконец, определяют, какая идентификация сочетается с решением проблем. Принцип 1 - Стандартизация всех видов деятельности Следует постоянно искать наилучшие способы выполнения задач на каждом рабочем месте, всегда стараться выполнять эти задачи одинаково, т. е. стремиться к стандартизации деятельности.Лучшая, разработанная модель должна быть описана в виде процедуры, применимой для данной позиции.В случае появления новых, лучших, более быстрых или более экономичных решений провести анализ и, если окажется целесообразным, произвести еще одну стандартизацию и сохраните его в виде новой процедуры Принцип 2 – Создание четкой сети связей Этот принцип касается создания четкой сети связей между всеми клиентами и поставщиками. Однако его следует понимать в более широком смысле, также в отношении поставщиков и внутренних заказчиков, но достигать его следует очень глубоко, путем поиска и создания очень четких и логичных связей между должностями в процессе выполнения всего заказа.Принцип 3 - Разделение и упрощение всех потоков Если мы хотим, чтобы наши действия соответствовали этому принципу, мы должны прежде всего осознать, с какими потоками мы имеем дело в нашей организации. Следует помнить о физических потоках, к которым относятся материалы и сырье, о потоках информации, в том числе и внешних, влияющих на организацию и управляющих ее поведением, которые мы называем стратегическими для развития организации, а также о потоках внутренней информации, контролирующей повседневное функционирование организации.Следует помнить, что просто, надежно – согласно первым двум принципам: стандартизированный и понятный поток – это основа и залог будущего успеха. Принцип 4 – Улучшение через опыт Этот принцип понятен всем, кто занимается производством и управлением. Есть только одно важное замечание — улучшения через опыт должны быть инициированы на самом низком уровне организации и всегда направлены на стремление к идеальному состоянию.

3. Преимущества бережливого производства Сама концепция бережливого производства является преимуществом, которое положительно отличает этот вид производства от

с.11

других и устранение ненужных действий, излишне выполняемых в процессе без непосредственного вмешательства тщательно разработанных и проверенных технологий, означает, что даже величайшие рутинщики находят в нем то, что вызывает их любопытство и побуждает к развитию. Преимущества бережливого производства и бережливого управления без подробного описания можно представить в следующих пунктах: -

высокая организационная культура высокая конкурентоспособность на рынке высокая эффективность процессов клиентоориентированность удовлетворенность и доверие сотрудников.

4. Цели внедрения концепции бережливого производства в компании Настоящая цель бережливого производства состоит в том, чтобы подготовить организацию таким образом, чтобы она могла точно реагировать на изменяющиеся условия внешней среды в любое время. Целью внедрения Lean Management является постоянное совершенствование управления производством, имуществом и, прежде всего, знаниями и культурой сотрудников. Для того чтобы это стало возможным, должны быть созданы условия, позволяющие осуществлять такую ​​деятельность. В первую очередь мы включаем: - пролианскую позицию высшего руководства, связанную с возможностью принять децентрализацию управления - внедрение в организации модели мышления, согласно которой «решает заказчик» - непрерывную работу по совершенствованию процессов - забота о непрерывных инновациях - постоянная мотивация и развитие сотрудников - постоянное обеспечение качества всеми заинтересованными сторонами - четкие обязанности.Опыт показывает, что наибольшее внимание всегда следует уделять трем наиболее важным направлениям деятельности, трем столпам, от которых зависит успех внедрения культуры бережливого производства в организации, а именно: планы — чтобы все организационные изменения соответствовали принципам, на которых основан Lean — изменить «менталитет» сотрудников, чтобы Lean получил широкое признание. Следует помнить, что изменения, которые необходимо произвести при внедрении Lean, являются долгосрочным процессом и только: - работа в команде внутри самой организации - сотрудничество с поставщиками и заказчиками

р.12

- забота о качестве каждой выполняемой операции - современная техника - умелое управление персоналом гарантирует успех.

4.1 Основная цель Бережливое производство/управление: Основная цель состоит в том, чтобы подготовить компанию к изменяющимся условиям окружающей среды таким образом, чтобы она реагировала гибко и устойчиво, чтобы в результате непрерывной и всеобъемлющей программы изменений Что касается ее роли, структуры и процессов, она становится современной целевой организацией, имеющей потребности рынка.

4.2 Детализированные цели внедрения бережливого производства/менеджмента  получение наивысших экономических результатов  минимальные запасы и минимальные производственные затраты  высокая производительность труда и производительность труда  эффективная организация и управление  высокое качество продукции и услуг  короткие производственные циклы  новые клиенты Цели бережливого производства - создание простых и прозрачных структур на предприятиях и придание большего значения рабочим ресурсам для их наилучшего использования.

5. Каноны бережливого производства 5.1 Принципы бережливого производства: В каждой компании, ориентированной на бережливое производство и управление, можно заметить постоянные усилия всех сотрудников по заполнению полного каталога действующих в ней правил, ранее усвоенных в процессе обучения и принятых как свои собственные, то есть не противоречащие их способу видения и выполнения работы. Эти принципы, описанные ниже в 6 пунктах, определяют успех и наивысшие результаты полностью организованного предприятия.Очевидно, что внедрение всех их требует последовательности в действиях и времени, но все они одинаково важны и должны вводиться не обязательно в представленном порядке, а используя

стр. 13

текущие возможности предприятия, не подвергая это к слишком большим финансовым усилиям, которые могут привести к разочарованию. Вот они: 1. Устранение любых отходов, возникающих в производственных процессах. 2. Доставка материалов по запросу на основе принципов Канбан.3. Высокая организация и визуализация рабочих мест по принципу 5S. 4. Время простоя станка во время наладки сведено к минимуму. 5. Вовлечение сотрудников в процесс изменений и улучшений.

5.2 Виды отходов:

1.

2.

3. 4.

5.

6.

7.

7.

Независимо от того, на каком этапе развития находится каждая компания необходимо руководить действиями, направленными на устранение всех отходов, возникающих даже на самых организованных предприятиях.Эти действия не влекут за собой никаких затрат, и их результаты немедленны. Как минимум 7 областей были определены как потери: Перепроизводство – производится слишком много и слишком быстро, что приводит к неправильному потоку материалов или информации, а также продуктов и запасов полуфабрикатов Чрезмерные запасы – увеличение запасов является побочным продуктом, перепроизводство. Производя больше, чем требуется, мы создаем ненужную базу готовых изделий и полуфабрикатов.Исправление недостачи – понимается как ошибки сотрудников, сомнительное качество, поставка бракованных материалов. Material Movement - необоснованное перемещение людей, материалов или информации. Это приводит к напрасной трате времени, ненужным усилиям, росту затрат, падению производительности. Излишнее движение - неправильная организация рабочих мест, вызванная неэргономичностью и неправильным управлением рабочим пространством. Ожидание - длительный период бездействия людей, материалов или информации, приводящий к несоответствующим потокам и длительным производственным циклам.Ненужная обработка – использование неправильных инструментов, процедур, методов. Часто упрощенный подход может оказаться более эффективным.

стр. 14

Расточительство – это также неиспользование знаний, навыков, таланта и человеческого потенциала всех сотрудников организации.

6. План действий по внедрению Поскольку общеизвестно, что внедрение даже небольших изменений в функционирующую организацию является сложной задачей и обычно связано с необходимостью преодоления серьезного сопротивления со стороны тех, кто чувствует угрозу предстоящего изменения, эти действия должны быть очень осторожными. спланировано и умело проведено по заранее разработанному плану, гарантирующему успех.В деятельности следует использовать полученный опыт, а в случаях, которые уже при проверке могут показать, что обладаемые компетенции могут оказаться недостаточными, следует искать поддержки у людей, профессионально связанных с организацией управления производством. Самое главное — убедить всех заинтересованных в том, что изменение не обязательно должно быть трудным, не сопряжено с неудобствами и уж точно не означает увольнений. Такое отношение руководства и такая мотивация персонала становится необходимым и достаточным условием реализации запланированных изменений.Бережливое производство и его концепция распространяются на все предприятие, его необходимо внедрять во все большей степени не только на производстве, но и в других подразделениях. Часто бывает так, что первым тормозом является администрация, которая может иметь неприятные последствия изменениями в производстве, поэтому она тихо, но эффективно торпедирует действия. Короче, чтобы это работало, все от президента до уборщицы должны быть заинтересованы и вовлечены все!! 6.1 Принцип бережливого производства в 5 шагов Используя путь, проложенный TPS и описанный профессорами Массачусетского технологического института, и наш опыт, мы знаем, что внедрение изменений в направлении бережливого управления и производства должно происходить в 5 шагов:

1.Определить ценность продукта в глазах покупателя. Задача этого шага — создать ситуацию, когда все участники процесса знают и понимают, что именно клиент сам решает, какую ценность он хочет получить и за что хочет платить. Мы понимаем, что не всегда следует спрашивать заказчика обо всем, но мы всегда должны смотреть на производство с точки зрения его ожиданий. 2. Извлеките и определите поток создания ценности продукта. При каждом производстве, от момента получения заказа до сдачи готовой продукции заказчику, весь процесс выстраивается в последовательность, иногда рассчитанную, чаще в результате

страницы.15

на основе опыта, технологий или рутинных действий, которые следует направить в правильное русло, соответствующее бережливому производству. 3. Обеспечить быстрый и бесперебойный поток ценностей. Только правильный, непрерывный и бесперебойный поток материалов и информации может гарантировать эффективную работу. Стремитесь к «простоте потока», и конечным результатом станут скорость, стабильность и предсказуемость. 4. Убедитесь, что действия продиктованы потребностями клиентов. Этот шаг связан с пониманием того, что всем нашим производством «руководит заказчик» и наша задача контролировать производство так, как его тянет.5. Стремитесь к совершенству. Следует помнить, что: «Почивать на лаврах опасно, условия среды компании постоянно меняются, каждая остановка — угроза нарушить достигнутое равновесие».

6.2 Этапы внедрения Бережливого производства: Внедрение бережливого управления и бережливого производства в области всего предприятия одновременно превышает возможности даже процветающих организаций и поэтому на наш взгляд - абсолютно безопасно с точки зрения затраты и безопасность производственного процесса - это реализация бережливого, т.е. экономичного производственного проекта - этапы, представленные ниже: 1.2. 3. 4. 5. 6. 7.

Выбор области реализации. Комплексный анализ выбранной области. Повышение осведомленности и обучение сотрудников. Значение карты потока. Выбор и внедрение инструментов бережливого производства. Постоянная поддержка и совершенствование процесса улучшения и поддержания принципов Lean. Перенос принципов Бережливого производства на другие направления компании. 6.3 Схема трансформационных мероприятий: В выбранной сфере деятельности они должны проходить по обычной схеме:

1.2. 3. 4.

Планирование Внедрение пилота Надлежащее внедрение Интеграция и консолидация

стр. 16

5. Улучшение 6.4 Внедрение пилота Самый сложный и самый важный момент в проекте внедрения изменений в сторону Бережливого производства – заручиться поддержкой оперативных сотрудников, которым проще всего ее получить во время пилотной реализации на специально целевом участке. Мы ведем свою деятельность согласно графику: 1. Назначение руководителя реализации.2. Создание команды внедрения изменений. 3. Уведомление сотрудников о намерении запустить пилотный проект. 4. Отображение текущего состояния. 5. Обучение сотрудников. 6. Построение карты будущего состояния. 7. Выбор инструментов реализации проекта и расстановка приоритетов при их реализации. 8. Внедрение в сочетании с постоянной мотивацией и обучением сотрудников. 9. Интеграция реализованных изменений. 10. Отбор и назначение людей для продолжения текущего процесса.

7. Эффекты по сравнению с затратами Теперь мы подошли к тому моменту, когда мы рассмотрим, есть ли и где — в компании или любой другой организации — места, где мы можем найти возможности для улучшения, возможности для экономии, способность действовать для достижения еще лучшие результаты, и компания приобрела еще большее значение.Для этого возникает необходимость разделить все виды деятельности, всю организацию на виды деятельности и выделить среди них три группы: - деятельности, добавляющие ценность - те, которые, с точки зрения потребителя, повышают ценность продукта или услуги. - Действия, не добавляющие ценности - это те, которые не нужны с точки зрения клиента, потому что не добавляют ценности даже в текущих условиях работы компании, эти виды деятельности являются чистыми отходами и должны быть немедленно устранены.- Необходимые действия, не добавляющие ценности - это те, которые, по мнению заказчика, не добавляют ценности, но на данном этапе, пока не произойдет радикальное изменение цепочки поставок, ситуации в компании или внешней среды - необходимы. Это тоже пустая трата, но ее труднее удалить сразу, и ее следует найти в долгосрочной перспективе. Специальное решение состоит в том, чтобы сократить время выполнения этих действий.

стр. 17

В организациях, еще не внедривших принципы Бережливого производства, в сфере производства это распределение выглядит следующим образом: • прибавляя 5% • 60% не добавляя • 35% необходимо не добавляя.Представленные значения показывают, как отходы становятся огромной проблемой, а их сокращение — спящим потенциалом, который необходимо пробудить недорогим и разумным способом и начать использовать !!

На предприятиях, работающих в соответствии с принципами бережливого производства и бережливого управления, полученные результаты могут быть следующими: Анализируемые параметры производственного процесса

Изменение [%]

Производительность труда

180

Увеличение добавленной Значение

100

Снижение оборота активов

15

Увеличение продаж

200

Увеличение использования ресурсов

15

Снижение склада

90

Снижение WIP (производство в процессе)

100

Снижение

70

70

Снижение сокращения площади производственного цикла длины цикла

86

Сокращение времени выполнения заказа

97

Снижение подготовки и завершения времени

Уменьшение время простоя

68

Снижение количества бракованной готовой продукции новый

96

Сокращение бракованных поставок

90

Повышение безопасности труда

55 (Обобщенные результаты показывают максимальные значения изменений для выбранной группы из 30 международных компаний)

неудобство со стороны затрат.Их стоимость следует оценивать в зависимости от размера планируемых изменений и всегда в каждом конкретном случае.

стр. 18

Основные статьи затрат, связанные с внедрением Lean-мероприятий:  Наем Внешнего агента изменений на период запуска  Создание команды внедрения изменений и постоянного улучшения  Оборудование офиса постоянного улучшения (камеры , камеры, принтеры, ...)  Обучение персонала  Остекление производственного персонала  Участие сотрудников в сеансах внедрения  Производственное оборудование (инструменты, модернизация рабочих мест, реконструкция позиций)  Станки (механизация, автоматизация)  Программное обеспечение и ИТ-системы, облегчающие мониторинг, отчетность, принятие решений  Смена члена команды непрерывного совершенствования (обучение или набор нового человека  Замена персонала, что является долгосрочным и неоправданным сопротивлением изменениям НО ВНИМАНИЕ!!! В начале большая часть средств будет поступать от сумм, сэкономленных в результате устранения отходов, затем от улучшения процессов, затем от повышения производительности .ПОМНИТЕ !!! Затраты не должны иметь решающего влияния на решение о внедрении концепции Lean!! Отсутствие затрат не сделает компанию стройнее!!! Хотим обратить внимание наших читателей, что затраты, связанные с первой позицией представленного положения в случае реализации проекта изменений с нашей помощью, составляют малую долю получаемой выгоды и возникают только при руководство заказчика убеждено, что предлагаемый проект оправдает их ожидания.

8. Резюме Уважаемые читатели, подводя итог всему написанному выше, мы должны констатировать, что нет единственного пути к успеху, который сегодня, в эти непростые экономические времена, является безопасным и с положительным экономическим результатом ведением бизнеса.

стр. 19

Важнейшим элементом, обеспечивающим стабильность бизнеса сегодня, является постоянное развитие и постоянное совершенствование.Организация значительно повышает вероятность успеха.Уважаемые читатели, необходимы определенные элементы, такие как готовность к изменениям, настойчивость, желание совершенствоваться, оптимизм и отношение к успеху. Помните, что все это относится ко всей организации, а также к ее руководству, руководителям и, о чем часто забывают, рядовым сотрудникам. Время является важным фактором успеха проектов бережливого производства и управления. Все вышеописанные мероприятия в силу своей специфики и сложности растянуты на достаточно длительные сроки, и только постоянная мотивация и следование намеченному плану гарантируют успех проекта.Уважаемые читатели, напоминаем вам, что все материальные и другие ресурсы, необходимые для реализации проекта изменений в духе бережливого управления, уже предусмотрены в структурах вашей организации, и сотрудничество с нами, заключающееся в постоянном мотивировании и соответствующем направлении Ваш здравый смысл и малозатратность деятельности скоро позволят праздновать успех со всеми.

С уважением. Agata Michałowska Sławomir Michałowski

Собственное исследование ASM на основе: J.Черска - Улучшение потока создания ценности М. Ротер, Дж. Шук - Учитесь видеть. Устранение потерь с помощью картирования потока создания ценности А. Смолли – Система выровненного всасывания. Руководство по совершенствованию производственной системы в соответствии с принципами Lean J.K. Лайкер - Путь Тойоты. 14 принципов управления ведущей мировой производственной компании Prof. доктор хаб. англ. Т. Кох и др. инж. Т. Собчик - Бережливое производство в свете научных исследований Фото из Википедии Любое копирование, публикация и публичное воспроизведение без согласия авторов запрещены.

стр. 20

.

WAY OF TOYOTA - МТ-Бизнес


Чему вы можете научиться у Toyota?

- Как удвоить или утроить скорость каждого процесса.
- Как внедрить качество в систему рабочего места.
- Как исключить огромные затраты скрытых убытков.
- Как сделать каждого сотрудника контролером качества.

С рыночной капитализацией выше, чем у General Motors, Ford и Chrysler вместе взятых, Toyota также (пока что) является самым прибыльным производителем автомобилей в мире.Хорошо известным «секретным оружием» Toyota является бережливое производство — революционный подход к процессам, изобретенный компанией в 1950-х годах и совершенствовавшийся на протяжении десятилетий. Меньше известно о принципах управления, лежащих в основе бережливого производства, бережливого развития и всех производственных и сервисных процессов компании. Сегодня компании по всему миру пытаются внедрить радикальную систему Toyota для ускорения процессов, сокращения отходов и повышения качества.
Но достаточно ли глубоко их руководство заглядывает под поверхность инструментов и методов, чтобы увидеть реальную основу успеха Toyota?

ПУТЬ TOYOTA объясняет уникальный подход Toyota к бережливому управлению — 14 принципов, которые оживляют культуру компании, основанную на одержимости качеством и производительностью .Из этой книги читатель получит ценные знания, которые можно применить к любой компании и любому экономическому процессу - как
в сфере услуг и производства. Он узнает, как правильное сочетание далеко идущей общей концепции, процессов, людей и решения проблем может превратить его компанию в бережливую, обучающуюся организацию — как встать на «Путь Toyota».


"Я убежден, что многим энтузиастам постоянного совершенствования понравится тот факт, что культовая книга Дж.К. Ликера Путь Toyota. Со времени первого издания на рынке появилось еще несколько публикаций того же автора, описывающих методы управления, используемые в Toyota, и ее борьбу во время нескольких последовательных кризисов. Хотя Toyota последовательно придерживается принципов бережливого производства, это не предотвратило и не решило проблемы. Сегодня, благодаря более чем 10-летнему опыту Toyota и нашему собственному опыту, мы сможем снова вернуться к своим корням, взглянув на истины, содержащиеся в книге, с новой точки зрения.И мы обнаружим, что книга до сих пор сохраняет свой статус вневременного канона для менеджеров, которые хотят внедрить бережливые решения, подобные Toyota, принимают конкретный путь и принципы, изложенные в книге, и готовы поддаться культуре, которую нельзя изменить. скопировано, хотя многие пытались... помните, что ключом к успеху является опора на свои корни и идентичность, которые укажут вам правильный путь построения собственной культуры постоянного совершенствования". Польша

.

Применение бережливого производства на примере Toyota - Научные труды Щецинского университета. Проблемы менеджмента, финансов и маркетинга - Выпуск № 27 (2012) - Научная библиотека

Использование бережливого производства на примере Toyota - Научные труды Щецинского университета. Проблемы менеджмента, финансов и маркетинга - Выпуск № 27 (2012) - Библиотека Науки - Ядда

Применение бережливого производства на примере Toyota.

Первая часть статьи содержит определение понятия бережливого производства. Далее описываются принципы Toyota, которые стали основой бережливого производства, и проблемы, связанные с попытками перенести культуру Toyota в другую страну.В последней части показаны различия, связанные с внедрением концепции бережливого производства в западных компаниях, их тенденции и ошибки в реализации, связанные с восприятием инструментов Toyota (Оригинал аннотации)

ЕН

В первой части разъясняется понятие Lean. Во второй части описаны Принципы Toyota, ставшие основой тонкого производства, и проблемы, связанные с попыткой переноса культуры Toyota в другое состояние. В последней части показаны различия, связанные с внедрением Lean в западных компаниях, их тенденции и ошибки в управлении, связанные с восприятием инструментов Toyota.(оригинал реферата)

  • По материалам: Й. Черска, Концепция бережливого производства как вызов для польских предприятий, научная конференция, Зелена-Гура, июнь 2002 г.
  • Дж.К. Liker, M. Hoseus, op.Cit., Pp.58-59

bwmeta1.element.ekon-item-000171262359

В вашем веб-браузере отключен JavaScript.Пожалуйста, включите его, а затем обновите страницу, чтобы воспользоваться всеми преимуществами. .

По дороге на завод будущего - Главный механик

Фото: Copa-Data

Методы поддержки управления производством стали очень популярными в настоящее время. Они даже были повышены до роли факультетов технических университетов или исследовательских тем. Многие компании организуют конференции, семинары, мастер-классы и тренинги, чтобы помочь понять концепцию оптимизации управления производством и внедрить ее принципы. Все это для улучшения работы компании, повышения качества работы и продукции, обеспечения адекватной прибыли и сбережений, а также преодоления трудных времен.Это квантовый скачок в мир фабрики будущего.

Современные производственные компании должны быть гибкими, эффективными, инновационными и эффективно управлять процессами внедрения инноваций. Это включает по отслеживанию эффективности предпринимаемых действий, их быстрой модификации и разработке системы стимулирования сотрудников к изменениям. В этой статье мы представим обзор методов для вышеупомянутых целей.

Управление производством охватывает наиболее важные виды производственной деятельности, то есть планирование, руководство и контроль.На практике все сводится к принятию решений, оптимизирующих производственные процессы, чтобы продукция соответствовала спецификациям, была изготовлена ​​в определенном количестве и в срок, а также использовала минимальные ресурсы. Поэтому первостепенной целью является поиск ответов на вопросы: что, где, когда, как и сколько производить, чтобы обеспечить компании сохранение на рынке, рентабельность, соответствующую прибыль и развитие.

Ответственность за достижение этих целей лежит на управлении производством, которое наблюдает за проектированием продукции и процессами контроля качества, а также распределяет обязанности между сотрудниками.Внедрение новых решений требует от управленческого персонала открытости к изменениям и уделения особого внимания постоянному совершенствованию знаний и квалификации сотрудников. И здесь на помощь приходят методы управления производством, разработанные на основе многолетнего опыта и исследований.

Методы управления производством

В сфере производства доступно множество методов оптимизации, помимо учета специфики различных видов производства. Каждая компания может найти подходящий продукт для своего профиля и реалий работы.Одним из наиболее часто выделяемых методов управления производством является концепция бережливого производства, включающая множество различных решений.

Бережливое производство, Бережливое предприятие, Бережливое управление ... представляет собой концепцию управления, которая в упрощенном виде ведет к «стройному» предприятию. Целью этого метода является сокращение отходов, разработка высококачественных продуктов, своевременная доставка и сокращение запасов.

Концепция Lean, разработанная на основе техник и организационных решений, примененных впервые после Второй мировой войны (в 1940-х гг.В автомобильном секторе, в Японии. Toyota Motor Company впервые применила новый подход к производству, основанный на гибкости, высоком качестве, устранении отходов и постоянном совершенствовании. Ее производственная система TPS (Toyota Production System) получила название Lean Production, или «бережливое производство» (автором термина «бережливое производство» был Джон Крафчик), потому что использует меньше ресурсов, чем массовое производство — меньше человеческих усилий, производственных площадей, инвестиций в инструментах, трудовой инженерии для разработки нового продукта в более короткие сроки.

Средством достижения снижения затрат и повышения эффективности работы было устранение расточительства, то есть всех видов деятельности, на которые расходуются ресурсы без добавления какой-либо ценности. Существует семь видов муда:

  • перепроизводство (производство в отрыве от спроса),
  • избыточное движение (вследствие неправильной организации труда и отсутствия стандартов),
  • ожидание (периоды бездействия людей, машин или материалов в процессе добавления стоимости),
  • ненужный транспорт (ненужное перемещение сырья и готовой продукции),
  • избыточный запас,
  • дефекты (продукции или ненадлежащего выполнения услуги),
  • избыточная обработка (например,использование слишком продвинутых по отношению к потребностям инструментов и технологий).

Преимущества бережливого производства
- Снижение затрат, например, связанных с хранением товаров
- Сокращение времени выполнения заказов
- Повышение качества выпускаемой продукции
- Сокращение времени разработки и запуска новых продуктов
- Повышение конкурентоспособности
- Повышение гибкости при адаптации к требованиям рынка
- Повышение производительности (получение более высоких результатов при той же или меньшей сумме затрат)
- Приобретение сотрудниками новых навыков
- Улучшение охраны труда и техники безопасности и снижение количества несчастных случаев на производстве
- Ограничение негативного воздействия предприятия на окружающую среду

Инструменты и методы

Благодаря внедрению систем управления производством компания становится более гибкой, инновационной и эффективной.Выбрать правильные решения непросто, иногда стоит воспользоваться помощью специалистов, чтобы принять верное решение о направлении деятельности в собственной компании. Приводим примеры методик поддержки управления производством (в алфавитном порядке):

  • 5S - создание хорошо организованного и упорядоченного рабочего места,
  • Автономизация (дзидока) – проектирование производственных систем таким образом, чтобы можно было выявлять и устранять ошибки и отклонения от принятых стандартов,
  • Дизайн для производства и сборки (DFMA) — Бережливый дизайн нового продукта, который должен быть дешевым и простым в производстве,
  • Heijunka (выравнивание производства) - балансировка ассортимента и количества выпускаемой продукции для удовлетворения требований заказчика при минимизации количества запасов (и выравнивании рабочей нагрузки),
  • «Точно вовремя» — система доставки «точно в срок», позволяющая заменить выталкивающее производство вытягивающим производством, при котором каждый процесс берет материал из предыдущего процесса только тогда, когда возникает необходимость замены используемого материала.Компания производит только то, что было востребовано и только в необходимых количествах,
  • Кайдзен - постоянное совершенствование («все везде улучшать»),
  • Канбан — японский метод, внедренный компанией Toyota в 1953 г.: тип сигнала (чаще всего в виде карточки, таблички или электронной информации), который дает разрешение или инструкции для процесса, предшествующего началу производства или перемещению продукции в производственный процесс, «7x нет»: недостатки, задержки, запасы, очереди, бездействие, избыточные операции, перемещения,
  • KPI - ключевые показатели эффективности (финансовые и нефинансовые), т.е. степень достижения целей,
  • Poka-yoke (предотвращение ошибок),
  • SMED (Single Minutes Exchange of Die) — максимальное сокращение (до «однозначного числа минут») переоснащения станков и производственных линий,
  • «Шесть сигм» — повышение качества и снижение затрат с помощью статистических инструментов,
  • Стандартизация задач - разработка и внедрение процедур, описывающих наиболее простой и эффективный способ выполнения данной деятельности,
  • TOC (Теория ограничений) - Управление номерами проектов,
  • TPM (Total Productive Maintenance) — обеспечение максимальной доступности машин и оборудования,
  • VSM (картирование потока создания ценности) — картирование материальных и информационных потоков,
  • Визуальное управление - представление информации о процессах в ясной и разборчивой форме и визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не оставалась скрытой.

Техников, конечно, гораздо больше, но в статье не хватит места, чтобы перечислить их всех.

Урсула Бизонь-Жаба, управляющий директор / представитель COPA-DATA Polska

Модель Smart Factory соответствует современным тенденциям Индустрии 4.0

Одним из предположений Индустрии 4.0, безусловно, является стремление завода к модели Smart Factory, которая позволяет обеспечить гибкое производство, низкую себестоимость изготовления высококачественного продукта, что позволяет ему быть конкурентоспособным в эпоху жесткой конкуренции за потребителя .Кроме того, «умные» фабрики более экологичны, поскольку они оптимизируют свои производственные процессы и эффективно управляют энергией.
Немаловажно и то, что использование современных IT/OT-решений помогает обезопасить данные и эффективно защититься от утечки информации или хакерских атак. Одним словом, один из более простых и быстрых способов — использовать правильное программное обеспечение, позволяющее вносить изменения шаг за шагом и очень быстро видеть результаты.

Мировая статистика

- Многие организации, решившие внедрить методы совершенствования производства, задаются вопросом, какое решение выбрать и на что направить инвестиционные средства.Должны ли мы сначала внедрить бережливое управление в духе бережливого производства или выбрать ИТ-систему для управления производством , — объясняет Александр Фаленчик, старший менеджер по продажам, PSI Polska. - Исследование, проведенное по заказу PSI Polska, показывает, что большинство средних и крупных производственных компаний планируют инвестировать в улучшение управления производством. Директора по производству назвали инвестиции в оборудование и современные инструменты (86%), обучение сотрудников (76%) и внедрение ИТ-систем (60%) как наиболее важную область совершенствования.Внедрение инструментов Lean/Kaizen планировали 40% опрошенных, что свидетельствует о большом интересе к этому типу решений и необходимости одновременного использования разных решений. 90 137

По данным производственных компаний, охваченных исследованием PSI Polska (отчет «Польский путь к Индустрии 4.0», подготовленный исследовательским агентством PMR в первом квартале 2019 г.), ключевыми областями, требующими улучшения, являются:

  • повышение эффективности производства (67%),
  • улучшение организации труда (63%),
  • оптимизация использования ресурсов (63%) и графика (58%).

Большинство компаний воспринимали инвестиции в оборудование и современные инструменты как наиболее важную область совершенствования в области управления производством. Крупные компании также были более осведомлены о других видах деятельности, оптимизирующих производственные процессы, таких как использование ИТ-систем или инструментов Lean/Kaizen.

Проблемы для производственных компаний
- Изменчивая и непредсказуемая бизнес-среда
- Постоянное давление с целью минимизации потерь
- Необходимость повышения эффективности
- Необходимость снижения затрат
- Отсутствие точной, надежной и прозрачной информации на разных этапах производства процесс
- Нет текущей оценки производственных возможностей и наличия ресурсов
- Проблема со своевременным выполнением заказов

ИТ для поддержки методов бережливого производства

По результатам вышеупомянутого исследования PSI Polska, рынок был относительно слабо насыщен современными ИТ-системами, наиболее популярными были ERP, WMS и SCADA.2/5 опрошенных производственных компаний использовали программное обеспечение типа WMS, каждая четвертая использовала систему сбора данных с машин SCADA.

Поэтому мы спросили у наших экспертов, какие ИТ-системы наиболее эффективно поддерживают современные методы управления производством?

- Среди систем, которые лучше всего поддерживают производство, безусловно, есть системы SCADA, которые обычно используются для сбора и визуализации данных , - считает Уршула Бизонь-Жаба, управляющий директор / представитель COPA-DATA Polska.- Передовые ИТ-системы на основе собранных данных создают подробные отчеты, которые позволяют руководителям принимать правильные решения. Кроме того, онлайн-доступ к данным позволяет отслеживать работоспособность машин и реагировать даже на самые мелкие неисправности, что позволяет поддерживать непрерывность процесса и предотвращать крупные сбои. 90 137

ИТ-системы, используемые в производстве, включают, среди прочего, (в алфавитном порядке): APS, CAQ, CMMS, ERP, MES, MRP, PLM, SCADA, WMS.

Системы класса

- MES и APS были созданы, с одной стороны, для восполнения функциональных пробелов и пробелов в эффективности, возникших в ERP-системах, а с другой - для поддержки организации в изменениях, повышающих ее производительность.Повышение производительности всегда должно быть главной целью и результатом повышения эффективности и результативности. Хорошо реализованные системы APS и MES могут предоставить данные, необходимые для повышения эффективности , — объясняет Александр Фаленчик, PSI Polska. - Одновременное внедрение принципов бережливого производства и систем управления производством класса MES и APS приводит к тому, что выгоды от внедрения изменений дополняют друг друга. 90 137

Наклонные барьеры

Однако существует множество препятствий для внедрения и поддержания бережливого управления.Именно из-за них Lean-трансформация часто терпит неудачу или не приносит ожидаемых результатов. Наиболее важные из них:

90 033 90 034 без участия топ-менеджмента, 90 035
  • нет связи Lean со стратегическими целями компании,
  • нет стандартов для эффективного внедрения Lean,
  • 90 034 сопротивления сотрудников в результате, в частности, от недостатка знаний, боязни перемен, отсутствия доверия к высшему руководству и предыдущего негативного опыта.Изменение менталитета сотрудников — процесс постепенный и длительный, он может занять даже 5-7 лет.

    Александр Фаленчик, менеджер по продажам, PSI Polska

    Похудение в производстве, мы должны прогнозировать, по каким показателям измерять его эффективность

    Все изменения в организации производства по методикам Lean/Kaiznen, будь то 5S, Канбан или Шесть Сигм, не могут существовать без возможности проверки достигнутых эффектов.А для оценки показателей эффективности нужны достоверные и актуальные данные о ходе производства, качестве, времени и эффективности труда людей и машин.
    Как сделать так, чтобы наши данные и рассчитываемые на их основе показатели не вызывали сомнений? Растущие масштабы производства и все более сложные процессы приводят к тому, что ручной сбор данных на бумажных листах и ​​их последующая переписка на компьютер порождает большое количество ошибок и задержек в доступе к информации. Индекс OEE, рассчитанный на основе таких данных, часто кажется не очень надежным в глазах руководства.Когда его расчет становится искусством ради искусства или неприятной обязанностью отчитываться перед головной компанией, у нас появляется еще один процесс, который необходимо привести в порядок. Поэтому, сокращая наше производство, мы должны заранее прогнозировать, какими мерами мы будем измерять его эффективность и возможно ли это вообще с имеющимися у нас инструментами сбора и анализа данных.

    Будущее

    Концепция Lean является одним из самых интересных методов оптимизации производства и оперативного управления, и ее основополагающие элементы используются компаниями со всего мира.Кроме того, эта концепция постоянно развивается. Появились новые направления его использования, например, ограничение негативного воздействия компании, ее продуктов и услуг на окружающую среду (Lean и Green).

    С другой стороны, чтобы подчеркнуть применение концепции Lean в сочетании, например, с методом Six Sigma, используются названия Lean Six Sigma (бережливая сигма). В свою очередь, сочетание бережливого производства с подходом Agile Manufacturing (в контексте управления цепочками поставок) называется Leagile.

    Самое лучшее в применении бережливого производства то, что от этого выигрывают все.Работники выигрывают от качества и условий труда, клиенты меньше ждут производства качественно очищенной продукции. С другой стороны, управленческий персонал, и прежде всего собственники предприятий, фиксируют снижение себестоимости продукции, что выражается в более высокой прибыли и, косвенно, в большей конкурентоспособности на рынке. Хорошая организация труда является основой любого предприятия.

    Автор: Эльжбета Яворска


    Текст в PDF-версии ниже или нажмите на ссылку загрузки PDF-файла

    GM_2020_5_50_53_Фабрика
    .

    ПУТЬ TOYOTA. 14 Принципов управления ведущей производственной компанией мира — книга

    Чему можно научиться у Toyota?

    Как удвоить или утроить скорость каждого процесса.

    Как внедрить качество в систему рабочего места.

    Как минимизировать огромные затраты на скрытые потери.

    Как сделать каждого сотрудника контролером качества.

    Обладая рыночной капитализацией выше, чем у General Motors, Ford и Chrysler вместе взятых, Toyota также является (безусловно) самым прибыльным производителем автомобилей.Хорошо известным «секретным оружием» Toyota является бережливое производство — революционный подход к процессам, изобретенный компанией в 1950-х годах и совершенствовавшийся на протяжении десятилетий. Меньше известно о принципах управления, лежащих в основе бережливого производства, бережливого развития и всех производственных и сервисных процессов компании. Сегодня компании по всему миру пытаются внедрить радикальную систему Toyota для ускорения процессов, сокращения отходов и повышения качества. Но достаточно ли глубоко их руководители заглядывают под поверхность инструментов и методов, чтобы увидеть реальную основу успеха Toyota?

    ПУТЬ TOYOTA объясняет уникальный подход Toyota к бережливому управлению — 14 принципов, которые оживляют культуру компании, основанную на одержимости качеством и производительностью.Из этой книги читатель получит ценную информацию, которую можно применить к любому бизнесу и любому экономическому процессу, будь то в сфере обслуживания или производстве. Он узнает, как правильное сочетание далеко идущей общей концепции, процессов, людей и решения проблем может превратить его компанию в бережливую, обучающуюся организацию — как войти в «Путь Toyota»

    Уверен, многим энтузиастам постоянного совершенствования будет приятно, что культовая книга Дж.К. Ликера Путь Toyota. Со времени первого издания на рынке появилось еще несколько публикаций того же автора, описывающих методы управления, используемые в Toyota, и ее борьбу во время нескольких последовательных кризисов. Хотя Toyota последовательно придерживается принципов бережливого производства, это не предотвратило и не решило проблемы. Сегодня, благодаря более чем 10-летнему опыту Toyota и нашему собственному опыту, мы сможем снова вернуться к своим корням, взглянув на истины, содержащиеся в книге, с новой точки зрения.И мы обнаружим, что книга до сих пор сохраняет свой статус вневременного канона для менеджеров, которые хотят внедрить бережливые решения, подобные Toyota, принимают конкретный путь и принципы, изложенные в книге, и готовы поддаться культуре, которую нельзя изменить. скопировано, хотя многие пытались... помните, что ключом к успеху является опора на свои корни и идентичность, которые помогут вам построить собственную культуру постоянного совершенствования.

    Мариуш Брайке

    Kaizen Institute Poland Logo Profesu

    .

    Понимание принципов бережливого производства — DSR

    25 апреля 2022 г.

    Поддержание конкурентоспособности является приоритетом для любой производственной компании. Чтобы оставаться в авангарде, компаниям необходимо знать производственные тенденции, которые способствуют успеху их конкурентов. Одной из таких тенденций в обрабатывающей промышленности является применение принципов бережливого производства, которые помогают компаниям устранять неэффективность и работать более разумно. Давайте узнаем больше о том, что такое бережливое производство и какие пять принципов помогают производителям добиться успеха.

    Что такое определение бережливого производства?

    Бережливое производство — метод производства, направленный на устранение отходов и неэффективности производственной деятельности. Этот метод, также известный как бережливое мышление или бережливое управление, в настоящее время используется за пределами производственной отрасли на бесчисленных предприятиях для увеличения производства и прибыли, снижения затрат и повышения качества. Благодаря доказанному успеху принципов бережливого производства современные производственные компании по всему миру приняли этот метод, пытаясь лучше конкурировать с компаниями с более низкими затратами.

    Узнайте больше о ERP 4FACTORY

    Какова история бережливого производства?

    Концепция бережливого производства была широко представлена ​​Генри Фордом. Компания Ford искала способы оптимизировать эффективность производства на своих заводах и преуспела в разработке методов, которые позволили бы повысить производительность и непрерывность выпуска продукции. Его неудачей, однако, было создание разнообразных продуктов. Эйдзи Тойода усовершенствовал многие процессы Ford, чтобы разработать метод, улучшающий производство и обеспечивающий разнообразие продуктов, которого ожидают потребители.Тойода и Тайити Оно разработали принципы бережливого производства, которые сформировали производственную систему Toyota (TPS). Позднее эти принципы были исследованы и популяризированы в книге Джеймса Уомака и Дэниела Джонса «Бережливые решения».

    Читайте также: Сделай сам - выбор системы ERP

    Каковы пять принципов бережливого производства?

    Принципы бережливого производства

    лежат в основе успеха Toyota, но они также могут помочь другим производителям и неавтомобильным отраслям разработать производственные процессы, устраняющие неэффективность и создающие более качественную продукцию, которая в большей степени соответствует потребительскому спросу.Пять принципов бережливого производства включают следующее:

    1. Определите значение

    Первый принцип бережливого производства заключается в том, чтобы определить, что ценят потребители и как продукты соответствуют этим требованиям. Идея, лежащая в основе этого принципа, заключается в том, что производители не должны тратить время, деньги и труд на аспекты продукта, которые не нужны или даже не нужны покупателям. Устраняя эти избыточные шаги, производители получают продукт и процесс, которые содержат только то, что необходимо для удовлетворения клиента.

    2. Картирование потока создания ценности

    Далее необходимо определить ценность продукта на протяжении всего его жизненного цикла. Это означает создание карты ценности продукта с момента его разработки, использования покупателем и до его утилизации. Таким образом, вы сможете лучше понять общую ценность продукта и свести к минимуму этапы производства, которые не создают ценности для клиента.

    3. Создать поток

    Этот шаг предназначен для оптимизации работы цеха для создания непрерывного процесса.Продукт должен иметь возможность плавно переходить от производства к отгрузке. Чтобы сделать этот процесс гладким, вам необходимо проанализировать, как люди, оборудование и материалы используются, чтобы определить способы оптимизации вашего цеха. Улучшенный поток приводит к сокращению времени производства, уменьшению объемов запасов и сокращению времени управления материалами.

    4. Внедрение вытягивающей системы

    Этот принцип фокусируется на использовании производственной системы, основанной на принципе «вытягивания», а не «выталкивания».Системы выталкивания состоят из закупки материалов и производства продукции даже при отсутствии заказа. Это приводит к большим запасам и большому объему незавершенного производства. Системы вытягивания, с другой стороны, начинаются с заказа продукта. Материалы закупаются и работа выполняется в соответствии с заказами, сокращая запасы, увеличивая производство и устраняя перепроизводство и ошибки. Метод вытягивания также предотвращает истечение срока хранения запасов.

    5.Стремление к совершенству

    Хотя стремление к совершенству может показаться простым, этот принцип может оказаться самым трудным для принятия и соблюдения. Стремление к совершенству требует постоянного совершенствования. Также может потребоваться изменение организационной культуры во всей компании. Философия Кайдзен часто используется, чтобы помочь компаниям создать культуру, в которой сотрудники стремятся к совершенству, сосредотачиваясь на небольших, но стоящих изменениях, а не просто принимая статус-кво. Со временем стремление к совершенству во всех областях повышает эффективность, производительность и качество.

    Читайте также: Что такое Индустрия 4.0 и как она меняет производство?

    Примеры бережливого производства в работе производственных предприятий

    За последние несколько десятилетий бережливое производство не только преобразовало автомобильное производство, но теперь используется во многих других отраслях для повышения эффективности производства и прибыльности. Возьмем полиграфическую промышленность — область, где существует риск образования большого количества отходов.Типографии часто сообщают о больших объемах запасов, и определенный процент конечного продукта в конечном итоге выбрасывается. Чтобы повысить производительность, идентификация ценности и сопоставление могут обеспечить значительную экономию средств и сократить объем печати только до того, что ожидают клиенты. Это также может помочь вам уложиться в сроки доставки.
    Сменная работа — это область, которая во многих отраслях может привести к накоплению времени простоя, что приводит к потере дохода. В случае производственных цехов с тремя сменами в день это часто может привести к многочасовому простою и потере значительной части запланированного производства.Определив места, где можно создать лучший поток производственного процесса, вы можете свести к минимуму сбои и увеличить производство в течение дня и, следовательно, в течение года, что значительно улучшит вашу прибыль.
    Преимущества внедрения принципов бережливого производства могут значительно улучшить положение компаний почти во всех отраслях, способствуя, например:

    • сокращение запасов
    • для сокращения расходов
    • улучшение производительности
    • более высокое качество
    • сократить время простоя
    • для увеличения производства
    • для определения общей себестоимости продукции

    Хотя изучение и внедрение основ бережливого производства может занять много времени, оказывается, что прибыль от их внедрения того стоит.

    Читайте также: Системы Business Intelligence, т.е. НПЗ для 21 века

    Внедрение концепции бережливого производства и бережливого менеджмента

    Существуют различные производственные подходы и инструменты, которые могут помочь вам внедрить и интегрировать принципы бережливого производства. Например, применение методологии 5S, внедрение системы управления качеством (QMS) и использование системы планирования ресурсов предприятия (QMS).Планирование ресурсов предприятия (ERP) может помочь вам повысить эффективность и оптимизировать производственные процессы.
    Решение 4FACTORY ERP или QAD Adaptive ERP для производства и цепочки поставок следующего поколения помогает производителям стать более гибкими, гибкими и экономичными, обеспечивая полную прозрачность всех операций и анализ состояния каждой области бизнеса в режиме реального времени. Это решение позволяет производителям оставаться конкурентоспособными, сокращать количество отходов и повышать общую производительность, помогая превратить компанию в экономичную и оптимизированную организацию.

    Автор: Калеб Финч

    Контент-менеджер в QAD Inc.

    перевод с английского и редактирование текста DSR S.A.

    Узнайте больше о ERP 4FACTORY

    Читайте также:

    Внедрение методологии LEAN как основы оптимизации предприятия

    Отрасль высоких технологий - особенности, подразделение, факторы местоположения, ситуация в Польше

    Почему планирование так важно?

    Индикатор

    OEE – как рассчитать и интерпретировать результаты?

    .

    Тренинг: Тренинг по бережливому производству Гданьск :: Szkolenia w Edustacja.pl предприятия, которые не добавляют ценности продукту, являющемуся результатом этих процессов.
    Название придумали американцы, которых заинтересовали инновационные методы организации работы в ТМС, имевшие успех на мировых рынках.

    Бережливое производство в переводе на польский означает:

    «Тонкое (тонкое) производство».

    Снижение производственных затрат является целью каждой компании, поэтому польские компании с энтузиазмом начинают использовать бережливое производство, успешно устраняя действия, не добавляющие ценности продукту.

    Термин бережливое производство возникает из-за того, что в процессе производства используется меньше всех факторов, чем в случае обычного массового производства:
    - половина усилий человеческого труда,
    - половина производственных площадей,
    - половина средства, вложенные в оснастку и инструменты,
    - половина рабочего времени инженеров, проектирующих новый продукт, который реализуется в два раза быстрее.
    Более того, это требует вдвое меньшего складского запаса, что в результате вдвое снижает количество брака и позволяет увеличить ассортимент выпускаемой продукции.

    Вопреки распространенному мнению, внедрение Бережливого производства не означает сокращение занятости, а представляет собой непрерывный процесс, направленный на повышение эффективности труда, сокращение производства некачественной продукции, обеспечение возможности компании успешно конкурировать на рынке и постоянно развиваться компания.

    НЕ РАБОТАЙТЕ УМНО - РАБОТАЙТЕ ГОЛОВОЙ

    Это основной посыл идеи внедрения Бережливого производства.

    Чтобы не допустить ошибок на этапе внедрения LM, следует помнить, что все инструменты и решения, предлагаемые системой, будут функционировать только в случае их полного одобрения всеми заинтересованными сторонами на рабочем месте:

    От правления через менеджеров среднего звена к работникам серийного производства.

    Наиболее частая причина отсутствия успеха в реализации LM - снижение (после первоначальной эйфории) ежедневной работы по внедрению отдельных "инструментов" LM.Основная проблема связана с отсутствием так называемого межличностные навыки в управлении изменениями.

    Делегирование задач, креативность в решении задач, мотивация, а также контроль и мониторинг изменений – самые слабые звенья в реализации отдельных проектов Бережливого производства.

    Для решения этих задач мы разработали комплекс модульных учебных курсов в области т.н. «Мягкие инструменты».

    Программные инструменты в управлении LEAN

    Основываясь на собственном опыте, а также на многих примерах польских компаний, реализующих проекты LM, мы предлагаем нашим клиентам лучшие решения.

    Ссылаясь на отечественные и зарубежные модели, мы не боимся представить нашим клиентам преимущества внедрения БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА, а также затраты, которые необходимо понести для достижения в конечном итоге успеха.

    .

    Смотрите также