7(495)968-26-38
Проектируемый проезд №4062,
дом 6

Весь спектр услуг
по техническому осмотру
Наполнение
вторая строка
Ред. блок
Тестовое наполнение
 
 
  •  
  •  
  •  
  •  

Философия тойота


Обзор "Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира", Джеффри Лайкер: denis_demakhin — LiveJournal

"Мы придаем огромное значение действиям и практике. Вокруг слишком много непонятного, поэтому мы говорим своим сотрудникам: смелее, действуйте, пробуйте! Взявшись за дело, вы увидите, как мало вы знаете, и наделаете ошибок, но вы исправите эти ошибки и переделаете уже готовое заново. Предприняв вторую попытку, вы совершите новые ошибки и набьете новые шишки и переделаете сделанное еще раз. Только так, постоянно совершенствуясь или, точнее, совершенствуясь через действие,можно подняться к вершинам мастерства и знания."

Профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета. Он изучал Тойоту 20 лет.

Почему не получается повторить достижения Тойоты? Ключевая ошибка



В общем, суть в том, что все увлеклись лишь "механикой", забыв о философии. Про философию можно почитать тут: "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов

И вот пишет еще один американец (автор) о том, как он тоже увлекся лишь механикой, инструментами:

Когда я только начал изучать TPS, я пришел в восторг от потока единичных изделий. Я понял, что для создания потока необходим ряд вспомогательных инструментов бережливого производства, таких как быстрая переналадка оборудования, стандартная работа, системы вытягивания и предупреждение ошибок. Но опытные лидеры Toyota постоянно твердили мне, что все эти инструменты и приемы — не главное в TPS, Сила TPS в первую очередь в том, что менеджмент постоянно работает с людьми и создает культуру, стимулирующую постоянное совершенствование. Я кивал, не вполне понимая, о чем они говорят, и продолжал выяснять, как подсчитывается число деталей для канбан и формируются гибкие производственные ячейки, работающие по принципу потока единичных изделий. Лишь спустя 20 лет, в течение которых я изучал Toyota и наблюдал за попытками других компаний создать у себя бережливое производство, я понял, что имели в виду учителя (сэнсэи) из Toyota.

Я бывал на сотнях предприятий, которые считают, что успешно применяют методы бережливого производства. Без сомнения, многие из них потрудились на славу. Но после 20-летних исследований Toyota я сразу вижу, что по сравнению с ней все они просто дилетанты. На создание культуры бережливого производства у этой компании ушли десятилетия . Много ли компании кроме Toyota и ее ведущих поставщиков заслуживает пятерки или хотя бы четверки с плюсом за бережливое производство? Таких куда меньше 1%.

Беда в том, что все эти компании ошибочно полагают, что набор инструментов бережливого производства и философия бережливого производства - это одно и то же. Философия бережливого производства предполагает такую глубокую и всестороннюю культурную трансформацию, которую большинство компаний просто не могут себе представить.


А возможно ли в принципе повторить достижения Тойоты?

Сама Тойота и доказывает, что да.

Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, — практически во всех частях света, включая Африку. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США — тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно.


Завод NUMMI

Это знаменитый совместный завод General Motors и Toyota, построенынй в начале 1980-х (в котором позже разместил свое производство Илон Маск)

Как там вовлекали рабочих в создание производственной системы:


Тогда все считали, что производственная система Тоуоtа означает работу на износ. Что ее основной принцип — «Пошевеливайся!».

И у этого есть нешуточные подтверждения: Разработка и пуск производства Toyota Prius из книги "Дао Toyota 14 принципов"

Еще когда заводом управляла компания GM, местное отделение профсоюза рабочих автомобильной промышленности славилось своей воинственностью вплоть до призывов к «диким» забастовкам. Тем не менее, когда управлять заводом стала Toyota, вопреки рекомендациям GM было решено возобновить работу местного отделения профсоюза и привлечь его представителей обратно к работе на заводе.
Кьюнео говорит:

Полагаю, в GM это вызвало удивление. Кое-кто из тех, кто занимался отношениями с профсоюзами, советовали не делать этого. Но мы решили рискнуть. Мы понимали, что бывшим рабочим GM нужны лидеры, а цеховой комитет состоял из прирожденных лидеров. Нам предстояло изменить их мнение. На три неделимы отправили цеховой комитет в Японию. Они своими глазами увидели, что такое производственная система Toyota. Они вернулись обращенными в новую веру и убедили скептически настроенных рабочих, что производственная система Toyоta не так уж плоха.


Браво. Апплодирую.

Вы можете спросить: «Зачем Toyota обучать вожделенной системе бережливого производства своего основного конкурента, GM?» У Toyota было достаточно оснований для создания этого совместного предприятия. И одним из них было то, что в Toyota понимали трудности, с которыми сталкивалась GM в процессе производства. Помогая GM вывести производство на новый уровень, Toyota помогала обществу и людям и способствовала созданию высокооплачиваемых рабочих мест для американцев. Руководители Toyota высшего ранга говорят, что США помогли Японии восстановить промышленность после Второй мировой войны и они хотят отплатить добром за добро.

За какое добро? =D Помогли восстановить промышленность после своих же ядерных бомбардировок?))) Да и вот этот абзац Цветова ставит под большое сомнение слова американца:

Для США разгром японского милитаризма означал, что Япония повержена как враг военный. Но это отнюдь не исключало того, что потенциально она может стать врагом торговым. И чтобы не позволить Японии быстро восстановить индустриальную мощь, генерал Макартур, наряду с другими мерами, предусмотрел возрождение на японских предприятиях системы пожизненного найма. При этом Макартур следовал советам американских экономистов, которые сказали ему так: "Подобная форма найма — исторический анахронизм, нелепый в условиях индустриализирующегося общества и вредный с точки зрения динамичности производства". Я процитировал строки из доклада группы американских экспертов, побывавших в Японии в первый послевоенный год. Эксперты не ошибались, если исходить из концепций американского менеджмента.

Японский деловой мир безропотно подчинился приказу оккупационных властей, и сейчас Акио Морита, основатель фирмы "Сони" и председатель ее правления, на беспрестанно задаваемый ему американскими журналистами вопрос, почему продуктивность труда растет в Японии быстрее, чем в США, неизменно отвечает: "К счастью, у нас действует система пожизненного найма, которую по иронии судьбы нам навязали США в период оккупации". И каждый раз в голосе Мориты звучит, по замечанию журналистов, изрядное злорадство.


Источник: "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов - Про менталитет японцев
Возрождение Chrysler

Тут Лайкер пишет про Ли Якокку. Вот об этих событиях: "Карьера менеджера", Ли Якокка, обзор, часть 2 - Chrysler

Все, кто наблюдал возрождение Chrysler под началом Ли Якокка, знают, каким плодотворным было его решение вложить деньги в создание модели К, которая стала базовой при разработке всех новых легковых автомобилей в 1980-е годы. Это решение спасло компанию от разорения. Инженеры, которые отвечали за электрооборудование, проектирование кузова и ходовой части, вместе с технологами работали под началом генерального менеджера, который играл приблизительно ту же роль, что и главный инженер в Toyota. Эти группы были сосредоточены на одном — создать автомобиль высокого качества, который будет продаваться по низкой цене. Каждый генеральный менеджер учился у своего предшественника, и компания добивалась все новых успехов, по крайней мере в разработке новой продукции. Вскоре Chrysler стала одной из самых доходных автомобильных компаний в мире с точки зрения прибыли в расчете на единицу продукции, хотя и не самой крупной.

Toyota была обеспокоена достижениями Chrysler. До сих пор ни одна американская компания не сумела поставить дело должным образом и создать культуру, которая могла состязаться с Toyota. Chrysler была первой.


К счастью для Toyota, Chrysler была куплена компанией Daimler. Ренессанс Chrysler оказался мимолетным и закончился так же быстро, как и начался. К 2000 году Chrysler снова была на грани банкротства и из последних сил старалась свести концы с концами.

Что это за биполярное расстройство у автора? 10 страниц назад Лайкер пишет о том, что японцы обучают американцев своим прогрессивным методам работы чтобы отплатить добром за добро и чтобы обеспечить американцев высокооплачиваемыми рабочими местами, но теперь он пишет, что когда у американцев начало получаться, японцы очень забеспокоились, а когда американская компания обанкротилась - японцы были счастливы. Где логика?

А разгадка ясна - американцы из первого случая стали партнерами. И помогали им именно поэтому, а не в благодарность за добро.

При любом поглощении от старой гвардии, которая противится переменам, стараются избавиться, поэтому все блестящие лидеры, которые действительно начали создавать что-то новое, были выставлены за дверь. Вместе с ними было выброшено все, что они пытались построить, поскольку теперь имело значение лишь немедленное снижение затрат для повышения рентабельности.

Уничтожив руководство Chiysler, Daimler уничтожила производственную культуру, которую с гордостью и любовью пестовали в этой компании, — культуру, которая заставила поволноваться даже Toyota. Вместо того чтобы бережно сохранять и приумножать эту культуру, Daimler разделалась с ней раз и навсегда благодаря радикальному снижению затрат, опустошив Chrysler, которая утратила прежнюю силу. Toyota могла бы сказать: «Спасибо, Daimler, вы сделали то, что мы никогда не стали бы делать со своим конкурентом. Вы уничтожили его культуру».


Про систему 5S

Условием выполнения «5S», по моему опыту, являются регулярные, например, ежемесячные проверки. Они проводятся руководителями, которые используют для такой проверки стандартный документ и нередко отмечают лучшую команду символической наградой. На заводах с хорошо отлаженным бережливым производством команды проверяют собственную рабочую зону еженедельно или даже ежедневно, а руководители — время от времени.

К сожалению, некоторые компании путают 5S с бережливым производством. Не раз в компаниях, которые я посещал, излагалась одна из версий следующей истории. «Несколько лет назад наше руководство решило взяться за эту затею с бережливым производством. Оно заплатило миллион долларов компании, которая стала обучать нас 5S, и мы провели много практических семинаров. Сотрудники предприятия расчистили и прибрали все вокруг, сколько себя помню, здесь никогда не было такого порядка. Но никаких денег мы не сэкономили, качество не повысилось и, в конце концов, руководство оставило эту затею. И мы вернулись к тому, с чего начали».

Суть дао Toyota не в применении 5S для сортировки и маркировки материалов и инструментов, поддержании чистоты и порядка с целью выявления потерь. Визуальный контроль хорошо спланированной системы бережливого производства отличается от поддержания в чистоте и порядке массового производства. Бережливые системы используют 5S, чтобы обеспечивать стабильность времени такта.


Хехе, к ним не Майкл Вейдер, случайно, приезжал?

Вот еще любопытный момент

Джон Шук, бывший менеджер Toyota, который всю жизнь занимается изучением TPS, назвал такую систему Toyota: «ответственность без полномочий». В Toyota обладатель официальных полномочий, как правило, стоит уровнем выше, чем лицо, которое несет ответственность. Это заставляет ответственное лицо, не имеющее официальных полномочий, отстаивать свои идеи и убеждать лицо, обладающее такими полномочиями, в их правильности. Чтобы оправдать принятие мер, можно сделать лишь одно — представить вышестоящему лицу, обладающему официальными полномочиями, реальные факты. Этот процесс заставляет менеджеров либо выявлять факты, доказывая, что они действовали под давлением обстоятельств, либо подставлять себя под удар, подтверждая собственную правоту своими достижениями.

Тут получается интересный механизм сдерживания и противовесов от излишне решительных шагов. Делает систему консервативной, устойчивой. Возможно, в довольно сильной степени затормаживает ее, замедляет инновации. А вот американцы любят говорить, что в бизнесе скорость - это ваше всё. Что промедление смерти подобно.

Я совершенно точно встречал такое в жизни, а также я встречал статьи, где критиковался такой подход.

А что за 14 принципов? Генетический код Тойоты

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.


  • Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли.

  • Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.

  • Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.


  • Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.

  • Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.

  • Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.


  • Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления. Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.

  • Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.


  • Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.


  • Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение. Используй все доступные современные методы обеспечения качества.

  • Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встраивания» качества.

  • Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.

  • Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

  • Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.

  • Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент, методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.


  • Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.

  • Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.

  • Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.

  • По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.


  • Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.

  • Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.

  • Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.

  • Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.

  • И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.


  • Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.

  • Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.

  • Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10, Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.


  • Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.

  • Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.

  • Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.

  • Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.


  • Уважай своих партнёров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.

  • Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами {генти генбуцу).


  • Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера,

  • В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.

  • Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты. Внедряя его, не медли (немаваси).


  • Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.

  • Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).


  • Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.

  • Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).

  • Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.

  • При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.

  • Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

Оценки:

Повышение общего кругозора: 3/5

Практическая польза: 3/5

Драйв при прочтении: 1/5




Toyota - философия комфорта и успеха

Toyota Motor Corporation — ведущий автомобильный концерн. Ежегодно компания находит покупателей на пяти континентах более чем на 10,2 миллиона автомобилей, в том числе 9,1 миллиона автомобилей Toyota. Toyota — крупнейший в мире производитель автомобилей и самый ценный в отрасли бренд с оценочной стоимостью 42 миллиарда долларов.

Путь Тойота

Многочисленные успехи Toyota, которую в Украине представляет https://toyota.com.ua/ru/, обусловлены удовлетворением потребностей клиентов, в том числе благодаря высочайшему качеству. Надежность и высокая долговечность автомобилей Toyota неоднократно подтверждена независимыми испытаниями.

Toyota не только надежна и долговечна. Эти автомобили также экономичны и экологичны. Toyota — один из самых инновационных автомобильных концернов и мировой лидер в производстве гибридных автомобилей.

История Тойота

История Toyota началась в конце 19 века. Именно тогда Сакичи Тойода изобрел первую механическую ткацкую мастерскую в Японии, которая произвела революцию в отечественной текстильной промышленности. В январе 1918 года Сакичи основал прядильно-ткацкую компанию Toyoda. С помощью своего сына Киичиро Тойода он осуществил мечту своей жизни и в 1924 году построил автоматическую ткацкую мастерскую. Два года спустя он основал завод автоматических ткацких станков Toyoda.

Toyota - открытие миру

Помимо самой Toyota Motor Company, знаменитая производственная система Toyota — одно из величайших достижений, оставленных Kiichiro Toyoda.

Необходимость производить больше продуктов с меньшими затратами ресурсов при сохранении высочайшего качества и надежности — этими предположениями руководствовался Киичиро, когда он создавал и уточнял философию «точно в срок». Это позволило компании снизить уровень запасов, необходимых в производственном процессе, и эффективно производить точно определенное количество ранее заказанных изделий, сводя к минимуму отходы. Такой подход стал важнейшим фактором развития компании в соответствии с философией уважения к людям и окружающей среде. Производственная система Toyota, ориентированная на постоянное улучшение конечного продукта и участие сотрудников, получила признание в автомобильной промышленности во всем мире как определяющий фактор высочайшего качества.

Японская марка в Европе

Первая Toyota, официально импортированная в Европу, появилась в 1963 году в Дании. С тех пор корпорация расширяет свое влияние на сложном и многоуровневом европейском рынке. К 2006 году Toyota продала в Европе 15 миллионов автомобилей, достигнув рекордных продаж десять лет подряд. Чтобы адаптировать автомобили к разнообразным требованиям европейских клиентов, Toyota придерживается принципа близости к ним — будь то производство, исследования и разработки или маркетинг.

Сегодня Toyota пожинает плоды этого подхода, имея лучшую в Европе репутацию в области надежности, обслуживания и удовлетворенности клиентов. Toyota присутствует в 48 странах, имеет 28 отделов продаж и маркетинга и 3000 торговых точек.

Гибридная технология

Toyota — мировой лидер в производстве гибридных автомобилей, в которых используется комбинация двигателя внутреннего сгорания и электрического двигателя. С момента своего дебюта в 1997 году, когда Prius — первая гибридная модель массового производства, — Toyota продала более 8 миллионов гибридов по всему миру. Ассортимент гибридных моделей с каждым годом растет. В настоящее время помимо Prius предлагается следующая продукция: 

  • 7-местный минивэн Prius +,
  • Yaris Hybrid, 
  • Auris Hybrid, 
  • Auris Hybrid Touring Sports,
  • легендарный гибридный внедорожник RAV4 с приводом 4x2 и 4x4.

Toyota по-прежнему ищет новые решения в области приводной технологии. Результатом этой деятельности стал Toyota Mirai — первый серийный автомобиль с водородным двигателем, который не выбрасывает в атмосферу никаких вредных веществ, а единственным результатом реакции водорода и кислорода является водяной пар.

Хобби, отдых и спорт: объявления OLX.ua Украина

500 грн.

Договорная

Днепр, Центральный Сегодня 15:08

9 грн.

Договорная

Косов Сегодня 15:08

Кривой Рог, Долгинцевский Сегодня 15:07

Хмельницкий Сегодня 15:07

Черновцы Сегодня 15:06

450 грн.

Договорная

Кривой Рог, Саксаганский Сегодня 15:06

Кривой Рог, Центрально-Городской Сегодня 15:06

150 грн.

Договорная

Днепр, Центральный Сегодня 15:06

100 грн.

Договорная

Днепр, Центральный Сегодня 15:06

Одесса, Киевский Сегодня 15:06

Полтава Сегодня 15:06

Кривой Рог, Долгинцевский Сегодня 15:06

Киев, Голосеевский Сегодня 15:06

Читать "Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира" - Лайкер Джеффри - Страница 11

Рис. 1.2. Четырехкомпонентная модель дао Toyota и ее соотношение с деятельностью большинства «бережливых» компаний

Дао Toyota – путь к успеху в долгосрочной перспективе

Критики порой называют Toyota «скучной компанией». Что касается меня, то такая «скука» мне по душе. Продукция высшего качества из года в год. Постоянный рост продаж. Устойчивая рентабельность. Колоссальные резервы денежных ресурсов. Разумеется, операционная эффективность как таковая таит в себе определенную опасность. Вспомните швейцарские часовые компании, которые добились в производстве механических часов таких успехов, что сегодня остались без работы. Наряду с операционной эффективностью необходимо постоянно совершенствоваться и следить за инновациями, чтобы опережать конкурентов и не допустить морального старения[4]. История достижений Toyota говорит о том, что со всеми этими задачами она справляется с честью.

Между тем, несмотря на мировую славу Toyota, на английском языке до сих пор не вышло ни одной книги, которая рассказала бы читателям об уникальной философии и принципах ведения бизнеса, сделавших торговые марки Toyota и Lexus синонимом качества и надежности. Книга «Дао Toyota» впервые позволит читателям за пределами Японии ознакомиться с этим исключительным подходом. Взяв ее в руки, любой менеджер, руководит он рабочими или инженерно-техническим персоналом или работает в сфере производства или сфере услуг, узнает, каких поразительных перемен можно добиться за счет:

• устранения потерь времени и ресурсов;

• встраивания качества в систему организации рабочего места;

• поиска дешевых и надежных альтернатив новым дорогим технологиям;

• совершенствования технологий бизнеса;

• создания культуры, предполагающей обучение и непрерывное совершенствование.

Книга включает краткие очерки о различных организациях, которые успешно применяют принципы Toyota к повышению качества, эффективности и наращиванию темпов работы. Бытует мнение, что образ мышления Toyota едва ли возможен за пределами Японии, но эту точку зрения опровергает сама Toyota. Она создает обучающиеся структуры в разных странах мира и учит людей подходу Toyota. Значительную часть исследований я провел в США, где Toyota намерена создать самостоятельный филиал компании, которым будут управлять американцы.

Эта книга дает общее представление о философии менеджмента Toyota. Она предлагает конкретные инструменты и методы, которые помогут вам стать лучшими в своей отрасли по затратам, качеству и уровню обслуживания. Дао Toyota – это урок и вдохновляющий пример для любой компании, которая хочет добиться успеха в долгосрочной перспективе.

Глава 2

Как Toyota стала лучшей производственной компанией мира: история семьи Тоёда и производственной системы Toyota

Я намерен свести к минимуму потери времени в технологических процессах и при поставке деталей и материалов. Мой ориентир – подход «точно вовремя». Мое основное правило: продукция должна поставляться не раньше и не позже назначенного срока[5].

Кийтиро Тоёда, основатель Toyota Motor Company, 1938

Самым выдающимся достижением Toyota, которая стремится к вершинам совершенства, является ее производственная философия, которую называют производственной системой Toyota (TPS). TPS – следующая ступень в развитии эффективного бизнеса после системы массового производства, которую изобрел Генри Форд. TPS описывают, анализируют и применяют в самых разных отраслях компании всего мира. За пределами Toyota TPS часто называют бережливым производством (lean production). Этот термин появился и получил распространение благодаря двум книгам, которые стали бестселлерами: The Machine That Changed the World (Womack, Jones, Roos, 1991) и Lean Thinking (Womack, Jones, 1996). (Существующий перевод на русский язык: Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.)

Исследуя бережливое производство, авторы рассказывают прежде всего о TPS – о системе, которая продолжает свое развитие.

Несмотря на то что в разных странах мира на Toyota сейчас работает свыше 240 тыс. человек, во многом компания до сих пор представляет собой крупный «семейный бизнес». Семья Тоёда, которая основала фирму, по-прежнему пользуется значительным влиянием. Чтобы лучше понять сущность TPS и дао Toyota, которые помогли компании стать самым передовым производственным предприятием в мире, полезно ознакомиться с историей этой семьи. Эта история во многом определила культуру Toyota. Дело здесь не только и не столько в том, что власть остается в руках одной семьи (то же самое происходит у Форда). Куда важнее исключительная последовательность руководства и неизменность философии Toyota на протяжении всей ее истории. Основы дао Toyota заложены еще в период становления компании, и «генетический код» Toyota передается ее менеджментом из поколения в поколение, независимо от того, является глава фирмы членом семьи Тоёда или нет.

Семья Тоёда: лидеры с твердыми принципами

История компании начинается с Сакити Тоёда, мастера на все руки и изобретателя, чем-то похожего на Генри Форда. Он родился в конце XIX века в сельской общине под Нагоя. В то время наиболее развитой отраслью было ткачество, и правительство Японии, поддерживая развитие мелкого предпринимательства, поощряло надомное производство по всей стране. Крохотные мастерские и фабрики, на которых трудилась горстка людей, были обычным делом. Домашние хозяйки, работая в мастерской или на дому, зарабатывали на таких предприятиях немного денег на текущие расходы. Еще мальчиком Тоёда выучился у отца плотницкому делу. Позднее эти навыки пригодились ему при конструировании и создании деревянных прядильных машин. В 1894 году он начал изготавливать ручные ткацкие станки дешевле и лучше тех, что были раньше.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

что собой представляет эта философия для улучшения производственных процессов / Хабр

Кайдзен используют компании самых разных размеров: от стартапов до крупных предприятий вроде Toyota. Рассказываем, чем помогает и как работает этот фреймворк.


/ Unsplash / Masaaki Komori

Что такое кайдзен

Кайдзен (kaizen) — это фреймворк, который концентрируется на постоянном улучшении бизнес-процессов, а также методов разработки и управления в компании. Впервые его начали применять японские производственные предприятия после Второй мировой войны. С тех пор он вышел за пределы сферы производства, и его внедряют в самых разных областях: медицине, финансах и даже правительственной сфере.

Используют принципы кайдзен не только в Японии, но и в других странах. Например, в США методология стала популярна в 80-х годах, когда американские компании поняли, что японские предприятия работают эффективнее. Для сравнения, в 1989 году на заводах Страны восходящего солнца внедрили более 80% всех рационализаторских предложений, тогда как в США этот показатель равнялся 30%.

Как это работает

Такие фреймворки, как Lean или Six Sigma, обычно требуют серьезной переработки бизнес-процессов в компании. Например, «шесть сигм» предполагает создание специальных рабочих групп на предприятии. Кайдзен, в свою очередь,

фокусируется

на небольших изменениях в работе организации, которые легко внедрить и измерить.

Реализация кайдзен на практике подразумевает следование трем принципам:

  1. Организация рабочего места — сотрудники должны следить за порядком.
  2. Устранение потерь — действий, которые не добавляют ценности продукту.
  3. Стандартизация — оптимизация рабочих процессов с учетом обнаруженных недостатков. Стандарты регулярно подстраиваются под изменяющееся окружение — для этого используют цикл Деминга.

Что интересно, в процессе улучшения участвуют все сотрудники — от руководителей до подчиненных. Каждый из них обязан регулярно предлагать небольшие изменения, которые могут повысить производительность труда.

Кто внедряет философию

Пожалуй, наиболее ярким примером компании, использующей кайдзен, является Toyota. Фреймворк лежит в основе метода

Всеобщего управления качеством

(Total Quality Management, TQM), в рамках которого корпорация регулярно совершенствует качество продукции и уровень квалификации персонала.

При этом Toyota внедряет свои лучшие практики в других индустриях. Например, с 2014 года компания помогает оптимизировать рабочие процессы на фермах Японии — специалисты модифицируют подходы к организации садового инвентаря в соответствии с принципами кайдзен и решают другие задачи.

Применяют кайдзен и на отечественных производствах. Например, с 2008 года методологией пользуется компания «ТБМ» — один из крупнейших поставщиков комплектующих и фурнитуры для производства окон, дверей, стеклопакетов и мебели. По словам сотрудников предприятия, кайдзен увеличил эффективность работы отдела логистики на 20–30%.

Разумеется, философия находит применение и в IT-сфере. Например, с 2016 года методологией пользуется американский провайдер интернет- и кабельных услуг Cable One. За два года компании удалось увеличить коэффициент непрерывной работы своих сервисов на 64%. При этом уровень удовлетворенности клиентов вырос на 100%.


/ Unsplash / Carl Heyerdahl

Уже долгое время принципам кайдзен следуют в IBM. ИТ-корпорация представила свой фреймворк, основанный на японской философии, — Measured Capability Improvement Framework (MCIF). Он помогает инженерам оценивать результаты разработки и постепенно вносить изменения в свои приложения.

Что думают эксперты

Одно из главных достоинств философии кайдзен заключается в том, что большинство изменений предлагают сотрудники компании. В результате руководству не приходится сталкиваться с волной возмущения каждый раз, когда меняются бизнес-процессы. Мотивация работников, наоборот, увеличивается, так как их идеи реализуются на практике.

Еще Джефф Сазерленд (Jeff Sutherland), один из создателей методологии Scrum, в своей книге «Scrum: Революционный метод управления проектами» писал, что кайдзен позволяет значительно увеличить количество идей, которые генерируют разработчики приложений.

Многие изменения в рабочие процессы

вносятся

за короткий промежуток времени — от двух до десяти дней. Но из-за того, что все эти модификации относительно небольшие, видимых результатов с помощью кайдзен приходится добиваться долгое время. Однако результат может того стоить — достаточно посмотреть на Toyota, General Motors и Ford, которые следуют философии уже долгие десятилетия.

О чем мы пишем в корпоративном блоге «ИТ Гильдии»:

Как изменить себя и мир к лучшему. 99 книг Библиотеки Сбера в одном томе. Том 4. Джеффри Лайкер. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Секрет Дао Toyota, который выгодно отличает ее от других компаний, не в отдельных приемах или методах… Самое важное, что все они в совокупности работают как единая система. Дао нужно практиковать изо дня в день упорно и последовательно, без авралов и спешки.

Фудзио Тё, президент Toyota Motor Company[1]

В середине прошлого столетия Тайити Оно, начальник механического производства Toyota, прогуливаясь по торговому залу американского супермаркета, обратил внимание на поведение покупателей. Они «вытягивали» с полок и клали в свои тележки только те товары, которые нужны были им сейчас, и ровно в необходимом количестве. Говорят, именно тогда у Оно случилось озарение, благодаря которому он пришел к принципу, ставшему одним из базовых столпов всей производственной системы Toyota: «Точно вовремя».

Согласно этому принципу, если во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на линии точно в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве, можно устранить простои и минимизировать (а то и свести к нулю) складские запасы. Это было очень кстати, ведь тогда в Японии иметь большие склады было величайшим расточительством.

Следующие 30 лет Оно вместе со своей командой разработал и внедрил то, что сегодня называют производственной системой Toyota (TPS, Toyota Production System) и изучают в самых престижных бизнес-школах по всему миру.

Если рассматривать бережливое производство как процесс, то можно выделить следующие пять этапов:

1. Определяем ценность для потребителя.

2. Выстраиваем последовательный поток создания этой ценности. По мере движения в нем продукт будет видоизменяться, приобретая необходимые формы и свойства.

3. Обеспечиваем непрерывность этого потока.

4. Обеспечиваем «вытягивания» от заказчика. Вытягивание – это идеал бережливого производства, ведь вы предоставляете заказчику то, что ему нужно, в нужное время и в необходимом количестве, минимизировав затраты на склады.

5. Стремимся к совершенству, ищем новые способы оптимизации всего этого процесса.

В широком смысле бережливое производство – это концепция управления, позволяющая организовать работу так, чтобы продукт проходил стадии добавления стоимости, без сбоев, преград и остановок. Допустим, вы производите автобусы. Каждый окрашивается по самому высокому классу точности. Однако опрос клиентов показал, что они не имеют особых требований к качеству покраски. В результате вы снижаете класс для поверхностей, которые, допустим, не бросаются в глаза. Или выбираете бюджетную краску. Это снижает ваши издержки в несколько раз.

В 1950-х годах Ейдзи Тоёда и его менеджеры отправились в учебную поездку по заводам США. Они были уверены: прогресс в массовом производстве поразит их. Однако с удивлением обнаружили, что технологии за последние 30 лет почти не изменились.

Массовая производственная система имела ряд серьезных недостатков. Плохая «стыковка» отдельных этапов процесса влекла за собой скопление непомерных запасов комплектующих. А из-за нелогичной системы вознаграждений менеджеров премировались те, кто производил наибольшее количество деталей, хотя их работа вела к излишкам, дефектам и неравномерному потоку.

Оно также побывал в США. Увиденное привело его к мысли, что одна из важнейших целей для Toyota – внедрить концепцию непрерывного потока, потому что массовое производство он считал крайне неэффективным. Ford выпускал миллионы моделей, но производство велось расточительными методами. Цепочка добавления ценности включала создание огромных запасов, которые просто ждали своего часа. Поэтому в Toyota решили создать гибкий и экономичный поток единичных изделий [2], который легко перестроить под меняющиеся запросы потребителей.

Оно позаимствовал в США довольно много идей. Например, концепцию вытягивания, в основе которой лежит принцип пополнения запаса на Стадии 1 (склад) по мере того, как на Стадии 2 (полка супермаркета) запас почти израсходован. Также он расширил понятие «потребитель»: любой рабочий или стадия производства стали рассматриваться как внутренний потребитель, которого важно обеспечить всем необходимым в нужный момент.

Большую роль сыграли и семинары американского ученого Эдварда Деминга. Его подход PDCA[3] стал краеугольным камнем непрерывного совершенствования (или, по-японски, – кайдзен). А кайдзен в свою очередь стал основой TPS.

14 главных принципов Toyota, лежащих в основе ее Дао, можно выделить в четыре категории.

1. Философия долгосрочной перспективы

Все решения в Toyota принимаются с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. Это связано с тем, что компания видит свою миссию в создании ценности не только для потребителя, но и для общества и экономики в целом.

2. Правильные результаты зависят от правильных процессов

В подавляющем большинстве компаний процессы на 90 % состоят из потерь и всего на 10 % из работ, добавляющих ценность продукту. Чтобы улучшить процесс, нужно:

• избавиться от ошибок производства, например, дефектов или излишней обработки;

• не допускать перепроизводства;

• сбалансировать рабочую нагрузку сотрудников;

• стараться предотвращать ошибки всеми возможными способами;

• не пренебрегать системой организации рабочего места 5S[4].

3. Уважайте и совершенствуйте своих сотрудников и партнеров

Уважение к своим сотрудникам и партнерам – важная составляющая Дао Toyota. В компании стремятся воспитывать, а не переманивать лидеров, которые идеально справляются со своей работой и исповедуют философию компании.

4. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Для выявления первопричины проблем существует процесс из семи шагов, центральное место в котором занимает метод «пяти почему».

Шаг 1. У вас возникло ощущение сложной проблемы.

Шаг 2. Проясните ее суть.

Шаг 3. Если проблема реальна – выясните точку ее возникновения.

Шаг 4. Задавайте вопрос «почему» до тех пор, пока не придете к первопричине (в среднем, раз пять).

Шаг 5. Примите контрмеры.

Шаг 6. Оцените результаты.

Шаг 7. Если результат удовлетворительный, стандартизируйте новый процесс.

Философия Lean. Бережливое производство на работе и дома" - читать онлайн бесплатно, автор Эндрю Штайн

Глава первая. Немного истории

Дао Тойоты

Toyota – настоящий динозавр бизнеса. Автомобили производства этой компании известны во всем мире своей надежностью и качеством. Соответственно, оборот компании можно сравнить с бюджетом маленького государства, а ее доход исчисляется миллиардами.

Давно ни для кого не секрет, что один из факторов успеха Тойоты – это TPS, ставшая уже легендарной философия бережливого производства, так называемая Toyota Production System. Об этой системе написаны уже сотни книг и монографий, ее пример изучают специалисты во всем мире. Но Toyota по – прежнему одна, и никто не смог повторить ее успех, пытаясь только скопировать концепцию бережливого производства.

Как Toyota стала такой, какой мы ее знаем?

В 1887 году Сакичи Тойода, выросший в семье ткачей, начал конструировать собственный ткацкий станок, и в родной деревне его сочли странным. Но Сакичи разделял идеи о том, что успех любого изобретателя – это лишь пять процентов таланта, а 95 процентов – усердия. Поэтому насмешки его не могли остановить.

В Америке и Европе в то время уже появились и были поставлены на поток огромные мануфактуры с приводными ткацкими станками. Тойода тоже пытался сконструировать промышленный станок, соответствующий требованиям времени. Это отняло у него несколько лет. За это время он женился, обзавелся сыном, развелся и вновь нашел спутницу жизни.

После нескольких неудачных попыток открыть дело Тойода нашел толковых компаньонов, основал свой завод Toyoda Loom Works и открыл продажу ткацких станков, модернизируя западные конструкции с учетом японской специфики. А местные производители с готовностью их покупали, ведь модели Тойоды были не менее, чем вчетверо, дешевле зарубежных, без сложностей работали на китайском сырье – и могли соткать узкое полотно для пошива кимоно.

Однако в 1909 году Тойода ушел со своего предприятия, чтобы иметь возможность больше заниматься изобретательством, основал новую мануфактуру, и к 1918 году у него было 34 тысячи прялок, более тысячи ткацких станков и новая мануфактура в Шанхае. Сакичи не бросал изобретательства, а заодно приобщил к нему старшего сына Киичиро. В 1927 году первый японский автоматический станок Toyoda Type G стал продаваться.

В 1930 году Сакичи Тойода скончался от пневмонии, а Киичиро стал исполнять наказ своего отца – освоить выпуск автомобилей. Сперва группа конструкторов завода изучила устройство автомобиля, разбирая на детали автомобили Chevrolet. Через несколько лет главный литейщик Тойоды совершил поездку в Америку, чтобы освоить технологии изготовления комплектующих. В 1935 году были сделаны первые прототипы авто – легковая Toyota A1 и грузовичок G1. Причем легковой автомобиль был почти скопирован с американских действующих автомобилей.

К сожалению, эти автомобили спросом не пользовались, и завод оказался на грани разорения. Ситуация сложилась настолько неблагоприятная, что Киичиро Тойода был вынужден уйти с поста руководителя, а его дело продолжали сын и двоюродный брат. Им пришлось решать вопрос о серьезных реформах и преобразованиях на заводе. Таичи Оно, управляющий, съездил в командировку США, посетил лично заводы и производственные линии Ford. В итоге во время послевоенного восстановления экономики Тойота сделала рывок, которого никто не ожидал. Автомобили становились все лучше и лучше, продажи постоянно и с большой скоростью росли, в Японии открывались новые и новые заводы. За десять лет, что для послевоенной экономики не настолько уж и большой срок, произошло настоящее чудо – из неэффективного и неинтересного потребителям производства Toyota выросла в гиганта, чья продукция стала пользоваться бешеным спросом!

Срок переналадки станков для производства разных изделий на тойотовских заводах уменьшился с нескольких часов до нескольких минут. Были полностью ликвидированы промежуточные склады для излишков товаров. Введена уникальная система «точно вовремя» – суть ее в том, что детали поставляются на конвейер исключительно по мере надобности с помощью системы карточек, как в американских супермаркетах.

А главное изменение заключалось в том, что Toyota начала работать по совершенно новому принципу.

Принцип «человекоавтоматизации», по – японски «джидока», требует от предприятия обученного персонала. К этому Toyota относилась и относится крайне обстоятельно. Например, для рабочих организованы тренинги, где обучение начинается с элементарных вещей: на специальных стендах с секундомерами будущие специалисты на скорость надевают шайбы на штыри, заворачивают болты, закручивают гайки, учатся вслепую доставать из ящика ровно пять деталей или даже определять момент затяжки гайки на слух.

Кто повлиял на Toyota так, что за несколько лет фирма смогла полностью перестроить производство? Предприятие, которое еще недавно училось у всех и перенимало чужие идеи, само стало учить весь мир тому, как правильно наладить рабочий процесс.

Не последнюю роль сыграл в этом Таичи О?но, основоположник концепции «бережливого

производства».

Время Оно

Таичи Оно (1912–1990) считается отцом TPS: с 1932 года он работал на мануфактуре Toyoda Boshoku, а в 1943 году перешел на завод Toyota Motor и занялся совершенствованием процесса производства автомобилей. Один из принципов, сформулированных Оно, – это ге?нти генбуцу: обязательно увидеть суть проблемы своими глазами. Известен так называемый «круг Оно»: Таичи приходил на завод ранним утром, очерчивал мелом линию вокруг себя и стоял внутри до вечера, наблюдая и анализируя происходящее вокруг. Но поскольку все невозможно увидеть самому, часть аналитических наблюдений можно и нужно перепоручать подчиненным – это уже принцип хоренсо.

День Бережливого производства и производственных систем отмечают в день рождения основателя всей системы бережливого производства, человека, благодаря которому компания Тойота стала первой в своем деле, смогла выстоять в сложных и кризисных условиях и преодолеть трудности, подкосившие многих гигантов.

Многие сотрудники боялись общения с Оно, поскольку он был невероятно требователен к работникам. Если они совершали ошибку, Оно взрывался. А чтобы узнать его терпеливую сторону, нужно было всего лишь обратиться к нему за помощью. Потому что Оно не давал прямого и простого ответа на вопрос, он помогал своим сотрудникам самим прийти к нужным выводам и научиться думать, принимая решения.

После школы он начал работать в ткацкой компании Toyoda. Уже после он оказался на работе в дочерней компании Тойота, которая стала намного более успешной, чем материнская.

Именно в автомобильной компании Оно начал развивать принципы бережливости. Он заметил, что пока автоматическая машина работает нормально, оператор ничем не занят. Он решил не терять время зря и передать в управление одного человека сразу две машины. Проанализировав эксперимент, он разработал несколько рабочих методов, чтобы применить такой принцип к большинству рабочих на заводе. Для получения эффекта от новшества была нужна стандартизация всех рабочих процессов, тогда Оно разработал программу этой стандартизации. В итоге один оператор на производстве в компании смог работать сразу с четырьмя машинами.

А чтобы в процессе обращения с таким количеством машин не возникало заминок и простоев, Оно изобрел многопроцессное управление, которое позволяло одновременно совершать операции на разных станках, не прерываясь и не сбивая работу нескольких линий. Процессы в компании стали связаны друг с другом, машины и люди перестали работать вхолостую.

Постоянный поток производства Оно считал ключевым фактором развития компании. История стремительного рывка Тойоты показала его правоту.

90 000 Тойота Культура. Сердце и душа философии Toyota (Майкл Хозеус) книжный магазин в книжном магазине TaniaKsiazka.pl

Международный бестселлер The Toyota Way объясняет успех компании революционной моделью 4P, объединяющей философию, людей, процесс и решение проблем. Теперь в разделе «Культура Toyota» руководители Toyota Джеффри Лайкер и Майкл Хосеус рассказывают о том, как Toyota отбирает, развивает и мотивирует своих сотрудников! и участвовать в производстве продукции высочайшего качества.В этой книге вы можете узнать, как сделать это для вашей компании. Культура Toyota посвящена «человеческим системам», которые Toyota внедряет для укрепления принципов доверия, взаимного процветания и совершенства на своих предприятиях, дилерских центрах и офисах по всему миру. Авторы начинают с рассмотрения эволюции культуры Toyota и задаются вопросом, почему люди являются «сердцем и душой» пути Toyota. В компании используется четырехэтапный процесс развития и удержания идеально подготовленных сотрудников.Вот шаги: привлечь, развить, вовлечь и вдохновить. Эта книга, основанная на многих примерах из многолетних исследований Лайкера и личном опыте Хосеуса в качестве менеджера Toyota, предлагает инструменты, которые позволят вам: • найти компетентных, способных и желающих сотрудников, • начать процесс обучения и «социализации» ваших сотрудников. сотрудников, • определять и сообщать ключевые показатели эффективности на каждом уровне организации, • обучать сотрудников, чтобы они могли решать проблемы и постоянно совершенствовать свои процессы, • развивать лидеров, которые следуют философии компании и обучают этому других, • награждает за отличные результаты работу и оказывает помощь тем, кто становится С другой стороны, общекорпоративная культура Toyota формирует основу ее успеха как мирового лидера в области операционного совершенства.Чтобы помочь другим компаниям стать «Тойотами» в своих отраслях, руководители Toyota Джеффри Лайкер и Майкл Хосеус обучают секретам создания и поддержания культуры, ориентированной на человека, которая обеспечивает постоянный рост, инновации, прибыльность и превосходство. Имея полный доступ к директорам, менеджерам и фабрикам по всему миру, авторы могут продемонстрировать, как любая компания может построить культуру постоянного совершенствования путем: привлечения, развития и вовлечения выдающихся людей, поощрения решения проблем на всех уровнях организации, обеспечения лидерства, повышения ответственности сотрудников. сотрудникам участвовать в изменениях компании, семьи и общества в HR арбитры справедливого и последовательного поведения, используя отдельные и восходящие процессы планирования, чтобы вовлечь всех в процесс достижения прорывных целей.Книга предлагает заглянуть в увлекательную культуру Toyota с особым вниманием к нюансам процесса передачи и воссоздания этой культуры на различных заводах и в офисах по всему миру. Эти уникальные детали — именно то, что нужно вашему бизнесу, чтобы извлечь выгоду из опыта Toyota.

.90 000 Бережливое управление — TPS и шесть сигм The Lean Six Sigma Company

Бережливое управление в отношении производственной системы Toyota (TPS) и шести сигм .

Бережливое управление, также известное как Бережливое предприятие или Бережливое мышление, — это философия концепции непрерывного совершенствования Toyota. В Toyota бережливое управление фактически является частью более широкой производственной системы Toyota. Вообще говоря, Lean Management — это структура управления, а также организационная культура, в которой каждый сотрудник стремится максимизировать ценность для клиента.Важным моментом в бережливом управлении является то, что организация должна стремиться к плавности, другими словами, к непрерывному процессу. Бережливое управление - TPS и шесть сигм

Бережливое управление также можно охарактеризовать как «культуру постоянного совершенствования», хотя можно утверждать, что это результат плавного течения процесса, а не самоцель. Toyota обнаружила, что перерывы можно разделить на семь типов так называемых «отходов».

  1. Транспорт
  2. Акции
  3. Лишний трафик
  4. Ожидание
  5. Перепроизводство
  6. Чрезмерная обработка
  7. Дефекты (дефекты)

Если ни один из этих видов потерь больше не присутствует, процесс идет гладко.На практике единственным результатом является минимизация отходов, поскольку их невозможно полностью исключить.

БЕРЕЖЛИВОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМОЙ TOYOTA

Производственная система Toyota, частью которой является Lean Management, выходит за рамки простого постоянного улучшения. У Toyota есть 14 принципов управления, которые подпадают под 4P (Люди, Процесс, Философия и Проблемы — Люди, Процесс, Философия и Проблемы). Таким образом, успех Toyota в применении бережливого производства выходит за рамки простого сосредоточения внимания на постоянном совершенствовании.В то время как бережливое управление является ответом на повышение качества и снижение затрат, производственная система Toyota представляет собой более широкую стратегию оперативного управления.

ДОСТИЖЕНИЕ УСПЕХА С ПОМОЩЬЮ БЕРЕЖЛИВОГО УПРАВЛЕНИЯ

Производственная система Toyota

(TPS), частью которой является Lean Management, идет дальше, чем просто постоянное совершенствование. У Toyota есть 14 принципов управления, которые можно рассматривать как часть 4P (люди, процесс, философия и проблемы — люди, процесс, философия и проблемы).TPS выходит за рамки постоянного совершенствования с помощью бережливого производства. В то время как бережливое управление обеспечивает лучшее качество и экономию средств, производственная система Toyota представляет собой более широкую стратегию управления.

БЕРЕЖЛИВОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ПУТЬ ШЕСТИ СИГМ

В то время как Lean исходит от Toyota, Six Sigma исходит от Motorola и General Electric. Motorola разработала структуру проекта Six Sigma, а General Electric добавила свою организационную структуру.Бережливое производство и шесть сигм идеально подходят друг другу. Оба метода направлены на достижение высочайшего уровня качества и удовлетворенности клиентов. Другими словами, они сосредоточены как на клиенте, так и на процессе.

Бережливое управление обычно фокусируется на улучшении короткого цикла, а «Шесть сигм» использует подход, основанный на проектах. Объедините Lean и Six Sigma в своей организации и создайте культуру постоянных (и даже ежедневных) или проектных улучшений.

Вы уже знаете, как понимать бережливое управление применительно к производственной системе Toyota (TPS) и шести сигмам?

ОБУЧЕНИЕ В ОБЛАСТИ LEAN SIX SIGMA

Если вы хотите стать специалистом или экспертом в области «Шесть сигм», именуемой «желтые пояса», «зеленые пояса» и «черные пояса» (желтые пояса, зеленые пояса и черные пояса), ознакомьтесь с Руководством по курсу, загрузите Каталог обучения или прочтите о наших курсах. .

Была ли эта статья полезной?

.

Культура Toyota Сердце и душа философии Toyota | Лайкер Джеффри, Хосеус Майкл (книга)

ZNAK.com.pl книжный магазин > Учебники > Книжные учебники

МТ Бизнес 7,0

(1 отзыв) вместе с

МТ Бизнес 10 7.0

(1 отзыв) вместе с

4 Количество стр.: 696
110019
ISBN: 978-83-808-7114-4
EAN: 9788380871144 18
Размер: 160x235 мм
Старая цена: 59,90 злотых 905018 9

59,90 зл. 36,30 зл.

Продукт недоступен


Описание

Менеджмент — Рабочий процесс — HR
Культура Toyota посвящена «человеческим системам», которые Toyota внедрила для укрепления принципов доверия, взаимного благополучия и превосходства на своих объектах, дилерских центрах и офисах по всему миру.
Авторы начинают с рассмотрения эволюции культуры Toyota и задаются вопросом, почему люди являются «сердцем и душой» пути Toyota. В компании используется четырехэтапный процесс развития и удержания идеально подготовленных сотрудников. Вот шаги: привлечь, развить, вовлечь и вдохновить.
Основанная на многих примерах из многолетних исследований Лайкера и личном опыте Хосеуса в качестве менеджера Toyota, эта книга предоставляет инструменты для:
• поиска компетентных, способных и желающих сотрудников,
• запуска процесса обучения и «общения» сотрудников ,
• устанавливать и сообщать ключевые показатели эффективности на всех уровнях организации,
• обучать сотрудников, чтобы они могли решать проблемы и постоянно улучшать свои процессы,
• развивать лидеров, которые живут философией компании и обучают ей других,
• вознаграждать за отличную работу и помогать тем, кто остался позади
Книга предлагает взглянуть на захватывающую культуру Toyota с особым вниманием к нюансам процесса передачи и воссоздания этой культуры на различных заводах и в офисах по всему миру.Эти уникальные детали — именно то, что нужно вашему бизнесу, чтобы извлечь выгоду из опыта Toyota.

Другие клиенты также проверили

49,90 зл.

34,93 зл.

Добавить в корзину

Добавить в корзину

39,90 зл.

27,93 зл.

Добавить в корзину

Добавить в корзину

39,90 зл.

25,94 зл.

Добавить в корзину

Добавить в корзину

36,99 зл.

25,89 зл.

Добавить в корзину

Добавить в корзину

Другие книги в этой категории

39,99 зл.

27,99 зл.

Добавить в корзину

Добавить в корзину

39,99 зл.

27,99 зл.

Добавить в корзину

Добавить в корзину

39,99 зл.

27,99 зл.

Добавить в корзину

Добавить в корзину

42,99 зл.

20,64 зл.

Добавить в корзину

Добавить в корзину

44,99 зл.

21,60 зл.

Добавить в корзину

Добавить в корзину

44,99 зл.

31,49 зл.

Добавить в корзину

Добавить в корзину

59,99 зл.

28,80 зл.

Добавить в корзину

Добавить в корзину

49,99 зл.

34,99 зл.

Добавить в корзину

Добавить в корзину

49,99 зл.

34,99 зл.

Добавить в корзину

Добавить в корзину

54,99 зл.

41,24 зл.

Добавить в корзину

Добавить в корзину

отзывов

Не стесняйтесь написать свой отзыв, вы можете отправить нам текст через форму.

Подписаться на рассылку новостей

Получите бесплатную доставку

для всех заказов от 49 злотых

и получите пакет закладок

Art Edition за 1 грош
Регламент акции >> .Вебинар

: Путь Toyota (второе издание) с Джеффри К. Лайкером - Бережливое производство для людей

Философия Toyota — это ее ДНК, содержащая уникальные элементы корпоративной культуры. Это система, которая применяется каждый день через постоянную позу, а не через периодические всплески.

Добро пожаловать в группу участников вебинара, который состоится 11 января 2021 года по адресу 20:00.

Специальным гостем мероприятия станет Джефф Лайкер - автор книги The Toyota Way .

Трансляция вебинара будет доступна >> ЗДЕСЬ <<

Рекомендую зайти и установить напоминание , либо воспользоваться ссылкой во время события.

До встречи!
Кристофер

© Все материалы, размещенные на сайте leanjestdlaludzi.pl (тексты, иллюстрации, макет, исходный код сайта и т. д.), если не указано иное, являются исключительной собственностью автора сайта.
Использование запрещено без письменного согласия.


.

Внедрение философии Toyota Way в логистическом центре - Господарка материалов и логистики - Номер № 12 (2011) - Библиотека науки Научная библиотека - Ядда

Практическое применение принципов философии Toyota на примере логистического центра

В данной статье представлена ​​философия Toyota Way и ее практическое применение в логистическом центре, занимающемся логистикой товаров, предназначенных для рынка одежды.В нем представлено определение логистического центра и характеристики философии Toyota Way. В остальной части статьи обсуждается, как практическое применение нескольких принципов философии Toyota Way может способствовать улучшению процессов, происходящих в логистическом центре. (оригинал реферата)

ЕН

В этой статье представлена ​​философия Toyota Way и ее практическое применение в логистическом центре, занимающемся обработкой товаров для рынка одежды.Во-первых, представлены определения логистического центра и характеристика философии Toyota Way. В дальнейшей части статьи авторы обсуждают, как на практике применить некоторые принципы философии Toyota Way, чтобы они могли способствовать улучшению процессов в логистическом центре. (оригинал реферата)

  • Ченстоховский технологический университет
  • Ченстоховский технологический университет
  • Л.Миндур, Логистические центры в Польше с особым акцентом на центральный регион, в: Материалы 1-й Национальной конференции по Логистические центры в Польше. Oficyna Wydawnicza "Nasz Dom i Ogród", Вроцлав 2001, каб. 366.
  • Ю. Фиялковски, Субоптимизация при проектировании логистических систем в промышленности и дистрибуции, «Проблемы складского хозяйства и транспорта», 1999 г., специальный выпуск, стр. 60.
  • М. Старостка-Патык, А. Бжозовска, Обратная логистика как инструмент экологического менеджмента, в: Технологические и социально-экономические аспекты охраны окружающей среды в промышленности, В.М. Байдур (ред.), Wyd. Ченстоховского политехнического университета, Ченстохова 2010, кабинет 13.
  • Л. Миндур, Транспортные технологии 21 века, Выд. ITeE - PIB, Варшава-Радом 2008, комната 367.
  • Й. Грабара, П. Байдор, Б. Оквит, Центр как инструмент логистической деятельности в поддержку компании на примере предприятия малого и среднего бизнеса X, «Польский журнал управленческих исследований» 2011, Ченстоховский технологический университет, стр. 4
  • Дж. Тан, Л.Хуэй, Ч. Ви-Тео, Управление распределительным центром, McGraw Hill, 2006 г., стр. 45.
  • Дж.К. Лайкер, М. Хосеус, Toyota Culture. Сердце и душа пути Toyota, McGraw Hill, Нью-Йорк, 2008 г., стр. 8.
  • Дж.К. Лайкер. Путь Тойоты. 14 принципов управления от величайшего в мире производителя, McGraw Hill, Нью-Йорк, 2004 г., стр. 27.

бвмета1.item.ekon-item-000171206259

В вашем веб-браузере отключен JavaScript. Пожалуйста, включите его, а затем обновите страницу, чтобы воспользоваться всеми преимуществами. .

Производственная система Toyota

Что такое бережливое управление?

Идея бережливого производства заключается в сокращении отходов. Система Lean должна привести к получению качественного продукта, своевременной доставке, сокращению запасов на складе и рациональному использованию ресурсов. Суть системы заключается в организации производства и логистики и заботе о хороших отношениях с клиентами и поставщиками.

Концепция системы бережливого производства стала популярной благодаря книге Джеймса П.Вомак, Дэниел Т. Джонс и Дэниел Рус. Идея бережливого производства, однако, развивалась ранее и связана с Toyota Production System, сокращенно TPS, т.е. производственной системой Toyota.

История Производственной системы Toyota

Истоки TPS восходят к началу 20-го века. Сакичи Тойода, его сын Киичиро Тойода вместе с инженером-технологом Тайити Оно несут ответственность за создание и совершенствование производственной системы Toyota. Сакичи Тойода был создателем моторизованных ткацких станков — в начале своей деятельности Toyota Group занималась текстильной промышленностью.В 1902 году Тойода ввел в свои машины усовершенствование, благодаря которому в случае обрыва нити устройство автоматически переставало работать. В последующие годы на основе этого усовершенствования был создан один из двух столпов производственной системы Toyota, то есть Дзидок. Термин означает внедрение качества в производство и автоматизацию, благодаря которым удается избежать ошибок. Таким образом, Сакити Тойода сократил количество человеческих ошибок и повысил эффективность производства.

В 1929 году Киичиро Тойода отправился в Соединенные Штаты, чтобы больше узнать о западных методах производства.Особое впечатление на него произвели достижения Генри Форда. Вернувшись в Японию, предприниматель решил сменить профиль Toyota Group с текстильной на автомобильную. Идея Just in Time, что означает «как раз вовремя», сыграла важную роль в развивающейся производственной системе Toyota, благодаря которой стало возможным максимально повысить качество и эффективность при одновременном снижении затрат и отходов. Чрезвычайно важно было избежать потерь в производственных процессах, таких как, например, перепроизводство, ненужные перевозки и перемещения, чрезмерные запасы, брак или недостаточное использование творчества сотрудников.

Позже Тайити Оно, вдохновленный американскими магазинами самообслуживания, оказал большое влияние на производственную концепцию Toyota — так родилась идея производства Pull. Эта идея, в двух словах, состоит в оптимизации производственных процессов таким образом, чтобы не было простоев, вызванных нехваткой средств, или любых потерь, вызванных избыточными запасами или промышленными товарами.

.90 000 Тойота Культура. Сердце и душа философии Toyota - Джеффри К. Лайкер, Майкл Хосеус

Предисловие к польскому изданию книги было написано Масааки Имаи - мировым экспертом кайдзен , а введение Мариушем Брайке - Региональный менеджер KAIZEN Institute Polska.

объясняет успех компании революционной моделью 4P, которая включает в себя философию, людей, процессы и решение проблем.Теперь в книге

руководители Toyota Джеффри Лайкер и Майкл Хосеус рассказывают о том, как Toyota отбирает, развивает и мотивирует своих сотрудников для участия в процессе производства продукции высочайшего качества. Из этой книги вы узнаете, как сделать это для своего бизнеса.


Культура Toyota посвящена «человеческим системам», которые Toyota внедрила для укрепления принципов доверия, взаимного благополучия и совершенства в своих предприятиях, дилерских центрах и офисах по всему миру.Авторы начинают с рассмотрения эволюции культуры Toyota и задаются вопросом, почему люди являются «сердцем и душой» пути Toyota. В компании используется четырехэтапный процесс развития и удержания идеально подготовленных сотрудников. Вот шаги: привлечь, развить, вовлечь и вдохновить.
Эта книга, основанная на многих примерах из многолетних исследований Лайкера и личного опыта Хосеуса в качестве руководителя Toyota, предоставляет инструменты для:
• найти компетентных, способных и желающих сотрудников,
• начать процесс обучения и «социализации» наемных работников,
• устанавливать и сообщать KPI на каждом уровне организации,
• обучать сотрудников, чтобы они могли решать проблемы и постоянно улучшать свои процессы,
• Развивайте лидеров, которые живут философией компании и обучают ей других,
• Вознаграждение за отличную работу и помощь тем, кто остался позади
Корпоративная культура Toyota лежит в основе ее успеха как мирового лидера в области операционного совершенства.Чтобы помочь другим компаниям стать «Тойотами» в своей отрасли, руководители Toyota Джеффри Лайкер и Майкл Хосеус обучают секретам создания и поддержания культуры, ориентированной на человека, которая обеспечивает постоянный рост, инновации, прибыльность и превосходство. Имея полный доступ к директорам, менеджерам и фабрикам по всему миру, авторы могут показать, как каждая компания может создать культуру постоянного совершенствования путем:
  • привлечения, развития и вовлечения исключительных людей
  • поощрение решения проблем на всех уровнях организации
  • обеспечение подотчетности руководства перед сотрудниками
    90 036 вдохновлять сотрудников на приверженность компании, семье и обществу
  • преобразование отдела кадров в арбитров честного и последовательного поведения
  • используйте процесс планирования сверху вниз и снизу вверх, чтобы вовлечь всех в процесс достижения прорывных целей.
Книга дает представление об увлекательной культуре Toyota, уделяя особое внимание нюансам процесса передачи и воссоздания этой культуры на различных заводах и в офисах по всему миру. Эти уникальные детали — именно то, что нужно вашему бизнесу, чтобы извлечь выгоду из опыта Toyota.

ОБ АВТОРАХ
ДЖЕФФРИ К. ЛАЙКЕР, автор бестселлера Toyota Way, профессор промышленного и операционного проектирования в Мичиганском университете и совладелец консалтинговой фирмы Optiprise.

МАЙКЛ ХОЗЕУС является исполнительным директором некоммерческого Центра качественных людей и организаций. Ранее он в течение 12 лет работал на заводе Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, в качестве руководителя группы, менеджера сборочного производства и директора по персоналу.

ОБЗОРЫ
Toyota показывает, как использовать свой потенциал, чтобы стать организацией, которая каждый день учится идти по пути кайдзен. Toyota является образцом для подражания и источником вдохновения для многих из нас.Книга КУЛЬТУРА TOYOTA. СЕРДЦЕ И ДУША ФИЛОСОФИИ TOYOTA — важный пункт, который дает нам
возможность лучше понять феномен Toyota и вдохновиться на поиск собственного пути.

- Мариуш Брайке, KAIZEN Institute Polska Отрывок из книги
ВВЕДЕНИЕ
Я имею неоспоримое удовольствие написать второе введение к книге о японском подходе к менеджменту за очень короткое время.Я участвовал в «Польском рождении» двух книг: GEMBA Kaizen и Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success, написанных признанным авторитетом в области кайдзен г-ном Масааки Имаи. Я также уважаю книги Джеффри Лайкера: Toyota Way и Toyota. Талантливые позиции имеют одну общую черту - они были чрезвычайно успешны на мировом рынке, находя покупателей во всех культурных кругах.
Моя дилемма, о которой я писал несколько лет назад в другом предисловии к книге, — одобрит ли польский рынок японскую философию менеджмента, — больше не актуальна.Это очень хорошая новость. Путь кайдзен Toyota, за которым последовало бесчисленное множество других компаний, защитил себя.
Однако одной философии недостаточно, нужны еще и инструменты. Тойота с самого начала, то есть с 1926 года (момент рождения компании по производству автоматических ткацких станков), изобретала и развивала эти инструменты. Они были собраны и известны как "Производственная система Toyota" (TPS). Эта система является эталоном для любой компании, которая предпринимает шаги по совершенствованию производственных и административных процессов.Однако оказывается, что образец непревзойденный. Простая попытка скопировать TPS — бесперспективный маневр. Еще никому в мире не удавалось произвести операцию копирования и добиться 100% эффективности оригинала.
Но философия и инструменты — это только часть культуры Toyota. Третье недостающее звено — это люди. «Люди — это сердце и душа пути Toyota» — эта цитата из книги является ключом к пониманию того, что на самом деле представляет собой TPS и где на самом деле находится путь Toyota. Эта книга — попытка представить подход компании к одному из трех важнейших факторов успеха Toyota — к людям, т. е. к сотрудникам компании.Это сложный фактор, и его нельзя скопировать. Поэтому авторы стараются донести до своих читателей подход Toyota и на этой основе разработать собственные решения. Важно понять, почему основным потоком создания ценности в компании является поток создания человеческого капитала, а также увидеть и понять, как привлечение, развитие, вовлечение и воодушевление сотрудников поддерживает производственный процесс на самом высоком уровне.
Книга о культуре, и ее нельзя измерить или охватить целиком.Чтобы разобраться в этом вопросе глубже, нужно было бы проникнуть в сознание сотрудников Toyota, поставить себя на место линейного рабочего, который использует вариант андон, т.е. останавливает производственную линию, потому что заметил неисправность. Насколько сложными должны быть внутренние аргументы сотрудника, чтобы подтолкнуть его к такому шагу? Авторы взяли на себя чрезвычайно головокружительную и ответственную задачу — четко и прозрачно показать читателю культуру компании, которая является предметом вздохов фолловеров.Как они это делают?
В пяти сценах они последовательно выводят некую «модель» культуры.
Самое начало, т. е. рассуждения о теории культуры, заканчивалось важным выводом. Разрушение традиционного мышления в Toyota не является результатом бережливого производства или программы «шесть сигм». Этот процесс происходит благодаря сотрудникам, которые обучаются и совершенствуются на протяжении всей своей карьеры.
Авторы представляют два ключевых потока создания ценности в компании: поток создания ценности продукта и поток создания ценности человеческого капитала.Они сравнивают их с ДНК дороги Toyota. Возможно, самый важный вывод здесь состоит в том, что оба эти потока встречаются в процессе решения проблем, доведенном до совершенства в Toyota. Все сотрудники концерна прекрасно понимают, что этот процесс является одним из ключевых факторов успеха компании и ключевым элементом, определяющим уникальность Toyota.
В следующем выпуске авторы обращают внимание читателей на то, как Toyota поддерживает поток ценностей человеческого капитала.Основной упор они делают на сферу общения. Они доказывают, что одним из ключевых факторов успеха компании являются продуманные системы коммуникаций (официальных и неформальных), в основе которых лежит открытое и честное обсуждение сотрудников. Отсюда всего один шаг до эффективной системы предложений и непрерывного кайдзен в компании. Разрешите привести всего два показателя одного из заводов Toyota: 90 000 предложений, 90% реализовано... за год.
Одной из областей, где различия между восточной и западной культурами особенно заметны, является область работы Toyota в отношении безопасного и справедливого рабочего места или вознаграждения и признания.Авторы знакомят читателя с действиями отдела кадров, результатом которых является очень низкая текучесть кадров и невыходы на работу. Одним из наиболее важных наблюдений является то, что сотрудники этого отдела проводят гораздо больше времени на уровне гемба (т. е. с рядовыми сотрудниками), чем в своих офисах, и, таким образом, они намного лучше понимают потребности и мотивацию сотрудников. Лайкер и Хосеус также уделяют много места системе хосин канри, то есть процессу планирования целей компании. Процесс, который позволяет всем уровням организации — от рабочего до высшего руководства — участвовать в формировании корпоративных целей, четко отражает одну из основных ценностей Toyota — уважение ко всем людям в компании.
Какой главный вывод приходит на ум после прочтения этой книги? Конечно, пытаться скопировать все аспекты культуры Toyota — задача невозможная, но и ненужная. Каждая компания работает в разных условиях и должна сосредоточиться на прочном построении основ собственной культуры. Toyota показывает, как использовать свой потенциал, чтобы стать обучающейся организацией и каждый день следовать пути кайдзен. Toyota является образцом для подражания и источником вдохновения для многих из нас. Книга Джеффри Лайкера и Майкла Хосеуса — важная публикация, благодаря которой у нас есть шанс лучше понять феномен Toyota и начать искать свой собственный путь.
Мариуш Брыка Институт КАЙДЗЕН Польша
Вроцлав, 09.01-2009

Культура Toyota
Содержание


Благодарности 7
Предисловие к польскому изданию 12
Введение 15
Предисловие 18
От дороги Toyota к культуре Toyota 21
ЧАСТЬ I
Что такое культура Тойоты? 27
ГЛАВА 1.Секрет успеха Toyota заключается в ее культуре
. - Компания ДНК 29
ГЛАВА 2. Модель человеческой системы
(модель человеческой системы) 66
ГЛАВА 3. Путь Toyota + местная среда + цель = успех__ 85
ЧАСТЬ II
Поток стоимости человеческого капитала 115 900 11 ГЛАВА 4. Привлечение компетентных и одаренных
сотрудников 117 90 011 ГЛАВА 5. Развитие компетентных и одаренных
сотрудников 151
ГЛАВА 6.Привлечение знающих и желающих
сотрудники в процессе постоянного совершенствования 203
ГЛАВА 7. Вдохновляя людей на
были связаны с компанией, семьей и обществом 252
ЧАСТЬ III
Процессы поддержки людей 295 90 011 ГЛАВА 8. Рабочие группы и командное решение
проблемы 298
ГЛАВА 9. Чистое и безопасное рабочее место 337
ГЛАВА 10.Двусторонняя связь и визуальное управление 371
ГЛАВА 11. Лидерство слуг 404
ЧАСТЬ IV
Организационно-поддерживающие процессы 431
ГЛАВА 12. Инструменты фиксации и обслуживания
стабильная работа 434
ГЛАВА 13. Честная и последовательная политика и практика
Отдел кадров 461
ГЛАВА 14. Медленное продвижение и вознаграждение
члены команды 491 90 011 ГЛАВА 15.Хосин канри и система управления развитием
производственная площадь 538
ЧАСТЬ V
Что можно узнать у Toyota о
развитие культуры бережливого производства 577
ГЛАВА 16. Улучшение корпоративной культуры в Toyota Motor Sales __ 581
ГЛАВА 17. История брендов Lexus и Scion 602
ГЛАВА 18. Развитие культуры компании и сотрудников
обеспечить долгосрочное взаимное благополучие 626 .

Смотрите также